为什么我们需要实施项目管理？
项目管理还是越来越成为企业必须使用的工具而不仅仅是可有可无的方法。它发展缓慢的原因主要是人们对新的管理技术不太接受，对未知事物的天生恐惧阻碍了那些希望变革的管理者。
20世纪60年代，除了航天、国防和建筑领域，大多数企业的高层管理者开始或多或少非正式地采用项目管理方法。正如字面的意思，在非正式的项目管理中，项目是在非正式的基础上进行管理的，项目经理的权力很小。大多数项目由部门经理管理，项目局限在一条或两条职能线上。正式的沟通要么没有必要，要么由于部门经理间良好的工作关系而得到非正式处理。正如我们今天见到的许多组织，如低端技术水平的制造企业，部门经理们并肩战斗了10年甚至更长时间。在这种条件下，非正式的项目管理方法可以有效运用于固定设备或设施等制造类项目。
20世纪70年代及80年代早期，越来越多的公司抛开了非正式的项目管理方法，重构了正式的项目管理程序，这主要是因为它们活动的规模和复杂性都上升到了一定程度，现有结构不再有效。
到1970年，环境开始急剧变化。航空、国防和建筑等行业率先实施了全行业的项目管理，其他行业紧随其后，其中有些是不得已而为之。美国航空航天局（NASA）和国防部“强迫”分包商接受项目管理方法。
到20世纪90年代，企业早已明白项目管理的实施势在必行，它们在项目管理上已经没有了选择余地。争论的核心也从如何实施项目管理转移到以多快的速度来实施它。
下表表明了组织实施项目管理的典型生命周期阶段。
有7种因素迫使高层管理者认识到项目管理的必要性：
· 资本项目。
· 客户期望。
· 竞争。
· 高层管理者的理解。
· 新项目的开发。
· 效率和效果。
· 商务发展的需要。
促使制造业企业实施项目管理的原因，要么是项目资本规模巨大，要么是多个项目同时进行。高层管理者很快意识到项目管理对现金流的影响。此外，进度计划可以结束工人散漫的工作状况。
销售产品或为客户提供服务（包括安装）的企业必须建立良好的项目管理机制。这些企业一般是非项目驱动的，却像项目驱动型企业一样运作。它们并不是向客户出售商品而是向客户提供解决方案。而且，它们也不只是单纯地提供一个完整的解决方案，更加必不可少的是这些方案还隐含着一个上层的项目管理模式，因为事实上你出售的是项目管理理念。
企业达到项目管理成熟的程度基本上取决于它们对项目管理重要性的认识程度。非项目驱动型和混合型组织的成熟则需要提高内部效率和效果。最慢的方法就是竞争，因为这些组织机构没有意识到项目管理会直接影响它们的竞争地位。对项目驱动型组织来说，途径却恰好相反：竞争只是游戏的名字，竞争的工具就是项目管理。
到20世纪90年代，企业最终认识到项目管理的好处，下表表明了项目管理的优点，同时，从中也可看出我们对项目管理的看法与原来的已有很大不同：
2008年，美国发生了次贷危机，而这个问题也逐步蔓延到其他国家。从2008年到2016年，我们也见证了经济增长放缓，许多企业发展停滞不前。一些公司意识到项目管理带来的好处，通过战略上合伙、加盟或组建合资企业，企业找到了新的发展商机。但现阶段，企业还有点局限在传统的项目管理理念中，没有完全了解到文化、政治、宗教对它们新合伙人的决策影响。在未来，想要成为一个全球化的项目经理，必须要对文化、政治、宗教有一定的了解和认知。
认识到组织将会在实施项目管理中受益只是个开始。现在的问题是：“我们要多久才能得到这些好处？”在实施的最初阶段，组织会为了开发项目管理方法和建立计划、进度和控制的支持系统而增加开支。但最后，成本将会降低并稳定下来。项目管理的成本和收益如下图所示：
上图中问号所在的时间点，就是项目管理带来的利润等于产生的成本的平衡点。通过培训和教育，这一点会向左移动，项目管理产生利润大于成本的时间会提早。