“华为”——项目管理
一、华为项目管理4个阶段
1、项目管理1.0：项目管理专业化
1997年之前，主要以工程管理为主。
针对小型工程项目，会安排现场交付工程师兼任项目经理，对项目的交付过程和结果负责；针对规模较大或者跨多个产品的交付项目，会指派专职经理。2000年，随着销售规模的扩大，产品开始在多个领域突破，管理方式逐步从工程管理走向以产品为核心的项目管理。
从2001年开始，华为走向海外，在中东、南亚等区域签订了一系列交钥匙类(turn-key)合同，华为不仅要负责通信设备调测，还要负责站点、铁塔、机房、空调、管线等基础设施建设，这更需要具备专业的工程交付和服务交付能力，使得建立系统化项目管理体系的迫切性进一步增加。
从2004年开始，海外业务量的增长使华为面临的项目管理场景日趋复杂化，也促使华为开启了项目管理专业化建设之路。
为此，华为成立了项目管理办公室(Project Management Office,PMO)，通过研究业内项目管理体系和标准，总结项目管理实践经验，陆续积累、沉淀了包含项目管理流程、任职体系等在内的一系列交付项目管理知识资产，这就是华为项目管理1.0(项目管理专业化)。至此，华为形成了专业的项目交付管理能力，标志着华为走上了项目管理专业化之路。
2、项目管理2.0:项目管理体系化
从2013年开始，华为的项目管理面临新的挑战，主要体现在以下
几点。
第一，交付项目数量众多且大项目和超大项目数量呈现较快的增
长趋势。公司的项目管理体系已经不能适应管理这些大规模项目的需要。
第二，代表处的规模不断扩大。大代表处开始有划分经营管理单元(如
系统部、项目群)的客观需求，而公司的项目管理体系还不能满足这些
多层级项目管理的需要。
第三，在人、财、事三方面对项目经理的授权不充分，项目经理的责任权力不统一。
第四，项目资源管控机制不能满足项目经营的要求，交付项目的核心资源，尤其是项目财务等支撑体系资源，在数量和能力上无法满足项目需求且缺乏保障机制。
第五，预算基于功能部门生成并主要由功能部门控制，项目经理和项目组缺乏预算的支配权，项目经营的自主性受到限制。
2013～2016年，华为经历了马来西亚T项目群、阿联酋D项目群、土耳其V项目群、印度尼西亚M项目群、菲律宾G项目群等超大型项目和项目群的交付考验。同时，项目的变更越来越多，对项目盈利带来的挑战和机会越来越大。华为意识到如果没有一个好的项目经营管理体系，就做不好项目经营，也就很难做好公司整体经营管理。
为此，华为提出了管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”变革。为了确保以项目为中心变革的成功，华为在2014～2015年启动了项目管理变革项目，提出“管理运作从以功能为中心向以项目为中心进行转变，加强项目经营和项目管理”的要求，任命了“从以功能为中心向以项目为中心转变”项目组，聚焦交付项目，重点解决“项目经理授权、预算管理机制、项目资源保障”三个核心问题。在执行过程中，华为面临很多内部挑战。为应对这些挑战，华为在项目管理1.0的基础上进行了向项目型转变的组织设计和调整，实现了以项目为经营单元的管理体系建设，推出了项目管理2.0(项目管理体系化)。
在“以项目为中心”的管理运作体系指导下，华为开展了项目经理授权、资源保障、预算机制、项目型组织等一系列变革活动，通过试点和持续夯实，成功地从以功能为主、项目为辅的弱矩阵结构转变为以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，实现了“以项目为中心”的运作，如图1-5所示。
华为这次项目管理变革是从公司战略和文化、价值观视角对公司项目管理文化、组织、运作的一次重要变革，它为华为在项目管理文化和高层理解方面的统一奠定了基础。
3、项目管理3.0:项目管理数字化
随着华为全球业务的急剧扩张，项目越来越多，交付场景五花八门，每年的各级交付项目数量多达数千个，遍布全球100多个国家和地区。过去大家熟练的、惯用的“人拉肩扛”的管理方法已经不能适应新形势。华为开始投入到数字化转型的浪潮中，在项目交付的实践中不断探索和开发数字化赋能的管理手段，构建了“集成服务交付平台”(integratedservice delivery platform,ISDP)的数字化作战平台，实现了项目管理数字化转型，形成了“精英+精兵+平台+合作伙伴”的作战体系，驱动了交付模式的创新，更好地使能了项目经理成为CEO,这就是项目管理3.0(项目管理数字化)。
4、项目管理4.0:项目管理价值化
华为通过在全球市场与相关顶级企业竞争，成功为高端客户提供各种项目管理服务并取得了令人瞩目的成绩，同时帮助公司实现了项目管理的专业化、体系化、数字化，为业务持续发展保驾护航，项目管理服务更成为华为在高端市场的核心竞争力之一。同时，华为意识到有必要也有责任将几十年积累下来的丰富的项目管理实践经验与客户、合作伙伴以及社会各界项目管理同行分享。为此，在公司内部推进项目经理成为商业精英，在外部驱动项目管理服务标准化，积极参与国家和行业项目管理标准制定以及项目管理咨询服务标准的建设，并在国内/国际相关项目管理期刊及专业平台上贡献力量。目前，华为已初步形成了以项目管理专业服务、项目管理培训和认证、项目管理数字化平台外溢为标志的项目管理4.0(项目管理价值化)体系。
二、排兵布阵，灵活机动
排兵布阵是交付的首要问题。华为的项目阵型设计方法，主要从两个维度来考虑，一是决策-管理-执行的维度，二是对外(客户)和对内(内部)的维度，并在项目交付实践中总结归纳出标准阵型架构ATPE,如图2-1所示。
其中：
·A(authorize)是授权与决策层，主要负责高层管理、重大项目决策、项目授权等。
·T(TMO)是技术管理办公室，负责方案的可实现和可执行。
·P(PMO)是项目管理办公室，负责项目的交付落地与实施，监控项目按计划执行。
·E(execution)是项目任务执行小组，主要负责项目交付过程中的日常交付工作，包括客户需求分析、问题跟踪、版本维护，以及交付后满足客户持续业务需求的相关工作。
在ATPE架构指导下，在实践中形成了两个经典的项目运作阵型：一个是面向客户的“铁三角”阵型；另一个是以“八大员”为核心的面向内部、面向执行的“C8”阵型。
1、“铁三角”阵型
2010年市场工作会议提出：“我们系统部的‘铁三角”，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。”“铁三角”是华为公司独创的项目运作阵型。
“铁三角”的第一个角是构建客户关系竞争力，由客户责任人(AR)负责；第二个角是构建产品/解决方案竞争力，由解决方案责任人(SR/SSR)负责；第三个角是构建项目交付竞争力，由交付履行责任人(FR)负责(见图2-2)。通常，在项目拓展初期，由于AR客户关系把握较好，由他负责牵头组建项目“铁三角”,SR/SSR负责解决方案的可实现，FR负责对项目方案、项目计划可行性及项目风险进行分析，支撑客户经理和管理层进行决策，确保项目可销售、可交付。
“铁三角”的运作模式如下：
第一，一切以客户的成功和满意为中心，聚焦销售目标和销售结果。在实现客户商业成功的过程中，三个角色分别承担着各自的职责，既相互独立又充分协作。AR要维持与客户的良好关系，要能够识别客户的关键决策链条并找到关键的决策人；SR/SSR要具备遴选优秀产品与解决问题的能力，能够站在客户的角度去思考如何满足客户需求，从而帮助客户取得成功；FR则需要更好地按照合同承诺将项目交付到位，并在交付过程中发现和孵化新的机会点。这三个角色线在产品的销售和交付过程中，分别发挥各自的特长，形成合力，共同达成目标。
第二，“铁三角”组织的三个角色形成组合力，推动产品和解决方案不断完善。“铁三角”通过协同作战，围绕一个“城墙口”冲锋，实现一荣俱荣、一损俱损。为此，要求“铁三角”阵型中的三个角色之间相互分担其他角色的任务，实现任务互锁。比如SR/SSR除承担提供产品解决方案任务外还承担销售任务，这样SR/SSR既要提供产品解决方案，又要约见客户、了解客户，从而开发出满足客户和市场双重需求的产品解决方案，不断提高和完善产品解决方案竞争力。
第三，促进人才培养和输送。在华为，客户经理、产品经理、项目经理大部分是来自各业务线的骨干，优秀的产品经理可以输送给系统部担任SR。AR和FR也有类似的人才获取、发展途径。此外，“铁三角”三个角色之间也可以相互输送人才，如SR可能成为AR,FR也可能成为AR。这样就形成了一个正向发展的人才链条。正是这样一个有序的人才供应链，确保了“铁三角”组织中的人才资源能够源源不断。
2、项目交付“C8”阵型
当客户与华为建立项目后，由项目经理牵头组建交付项目组。“C8”(core member 8)阵型是华为普遍采用的一种项目交付阵型。“C8”指的是8个关键角色形成项目管理核心团队。
项目明确C8成员在交付项目核心管理团队中的角色，以确保他们对项目目标的达成承担共同责任。根据岗位的独特性，C8承担差异化的独立职责，确保交付项目按合同交付、按预算执行，最终达成客户满意的目标。项目C8成员不是代表业务部门参与项目，而是作为项目组的关键角色，代表项目去拉动功能部门和资源部门开展工作，为项目服务。一个典型项目的C8成员结构(不含项目经理本人),如图2-3所示。
3、建立项目决策机制
在做好排兵布阵的同时，也需要做好决策与授权管理，与客户的相应层级沟通和对话。为此，华为按照GME模型，建立了以项目指导委员会为中心的运作与决策机制。
项目指导委员会(Steering Committee)是实现客户和公司双方高层参与、保持战略对齐与紧密合作的重要组织形式。华为与客户高层共同管控项目交付，共同对交付中的重大事项进行决策，并解决交付中的重大问题。项目指导委员会关键成员主要有赞助人(sponsor)和项目主管(owner),其决策机制如图2-4所示。
由图2-4可见不同层级的沟通和决策方式。
G(governance,战略决策层)：赞助人或项目主管与客户公司CXo(首席X官，客户高层业务责任人)及董事会通过项目高层会议(频率：季度)建立起正常沟通渠道，解决对内、对外高层沟通与决策的问题。
M(management,项目管理层)：项目经理(项目总监，PD)在日常项目运作中与客户的各个业务部门、IT部门、客户项目经理(项目总监)通过项目管理团队会议形式进行沟通和决策，解决项目运作过程中的升级、变更谈判、投诉等问题。
E(execution,项目执行层)：项目下属各业务小组或者子项目通过与客户对应的子项目团队或者相应的业务人员交流，确保日常项目的执行，包括项目的进度、问题的解决、风险的应对等。
赞助人是项目的主要资源，是使项目能够正常开展和运作的重要前提和保障。针对不同的项目，PMO负责从项目赞助人资源池中申请和任命合适的项目赞助人。被任命的项目赞助人主要负责审批项目的策略，协调项目交付所需要的关键资源，以及负责管理高层客户满意度，处理客户高层投诉等项目突发事件。
项目主管是项目运作的第一责任人，对客户满意度和项目经营结果负责。项目主管的主要工作首先是管理和监控项目的关键交付风险，依据风险情况审批项目经理提交的风险准备金的使用申请并做出决策；其次，项目主管还要根据项目的交付进度和关键里程碑，在签发的项目预算范围内，逐次对项目经理进行项目预算授予。此外，项目主管还需要处理投诉等突发事件，定期参加项目指导委员会的会议，对项目的关键决策点进行决策，管理客户满意度，以及主动解决项目经理升级的问题。
项目经理要善于利用项目指导委员会运作与决策机制，解决基层组织、周边协同等层面难以解决的关键问题。项目指导委员会运作的关键在于双方要互信、公开，要保证沟通交流频度及双方一把手早期介入支持。
三、成为项目CEO
华为在实现了项目经理的职业化发展后，发现传统的项目经理定位和能力要求不能满足为客户创造价值和承担越来越复杂的项目的要求。为应对千行百业中千变万的“项目战争”形态和不断升级的项目“作战模式”,华为提出了“以项目为中心”及“班长的战争”的理念，这对整个项目经理队伍提出了更高的要求，在项目经理HEROS角色认知的基础上，公司进一步对项目经理的定位提出了新的理念，即“项目经理要做项目CEO”。
项目CEO作为项目管理的核心人物，与普通意义上的项目经理的显著区别在于：项目CEO不仅仅是协调员或执行指挥员，还要有责任心和使命感，承担起对外代表企业、对内代表客户的价值创造的责任，要“像老板一样思考”,只有这样，项目CEO才能围绕项目的整体目标，把握项目的整体风险，为客户、华为和其他干系人创造价值。项目CEO与项目经理的区别如表3-1所示。
从普通项目经理转型成项目CEO必然要经过一系列的改变，公司对项目CEO重新定位，让项目经理认识到对项目CEO的新要求。项目CEO的职责具体如下：
(1)严格执行“按契约交付、按预算执行”的原则，对项目目标的达成负责；
(2)聚焦客户需求，通过价值呈现，提升客户满意度；
(3)组织制定项目交付策略和项目交付方案，并管理执行；
(4)负责项目合规运营，确保项目交付遵从公司相关管理制度和规定；
(5)对项目重大问题和风险进行决策与管控，对超出项目组管控范围的问题和风险，及时升级并实现闭环管理；
(6)以身作则，传承公司核心价值观，打造高绩效团队。
为便于理解和记忆，华为对组成“CEO”的三个字母重新进行了表达，以此解释“CEO”所应具备的思维方式及应履行的职责，如图3-3所示。其中“C”代表C level governance,即客户(干系人)高层治理；“E”代表end to end management,即端到端实现战略到执行；“O”代表owner of business,即对业务经营结果负责，追求最佳经营结果。
项目CEO的定位对项目经理提出了精英式的能力需求，即项目CEO要具备既能听懂客户的真实需求，也能了解自己解决方案的能力，并能基于此实现客户商业成功和华为成功。简而言之，精英就是懂客户、懂商业，并通过创造性的解决方案实现客户成功和华为成功。为了阐明项目CEO所需具备的知识、素质和能力，引导项目经理不断完善和提升自己，以增强其履行“CEO”职责的能力，华为开发了CEO型项目经理能力适配模型，如图3-4所示。该模型中设定了领导力、项目管理专业能力以及战略和商业意识三个方面的思维和能力，这三个方面分别对应支撑了“CEO”中的高层治理、实现战略到执行、追求最佳经营结果。
四、项目经理能力模型
为了引导项目经理不断提高个人素质和能力，以更好地胜任千行百业中千变万化的项目管理，华为不断创新项目经理胜任能力标准，构建易理解、易记忆、有实效的项目经理能力模型，为项目经理成功向项目CEO转变提供了指引和支撑，项目经理的能力模型也由BEST逐步发展和升维成SOBEST。
1、BEST模型
项目经理能力BEST模型如图3-5所示。BEST是四个英文词组的缩写，代表了项目经理应具备的四个方面的能力——“B”即Business&strategy management,商业与战略管理；“E”即project managementExperience,项目管理经验；“S”即project management professional Skill,项目管理专业能力；“T”即Team leading,领导力。
该模型是针对有志于提升项目管理能力，能够应对更高难度项目的项目管理者的能力提升模型，目的在于指导项目经理夯实12个项目管理专业领域知识，通过学习和实践提升领导力和理解力、决策力和执行力，以及商业与战略管理能力。
（1）提升商业与战略管理能力。项目作为企业战略落实到执行的最小单元，承载着企业战略有效落地的功能，因此要求项目经理不仅要具有专业和项目管理技能，还需要具备商业与战略管理能力。项目经理只有具备商业与战略管理能力，才能准确理解企业发展战略，真正进入项目CEO角色，使项目目标与企业战略保持一致并能创造性地完成项目，为公司和客户创造商业价值。
稻盛和夫用了两年多时间成功地将濒临破产的日本航空公司发展成世界500强，成功的秘密就是阿米巴经营模式，即把扭亏的战略目标分解成一个个小的扭亏单元，每个单元都作为一个独立的利润中心，按照小项目的方式进行独立经营，自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，从而确保了扭亏的战略目标的达成。我们交付的每一个项目就是一个阿米巴，也都承载着企业的商业与战略价值，项目的成功是企业商业与战略价值实现的基础。
项目经理的商业与战略管理能力如图3-6所示。
（2）积累项目管理经验。项目经理可从过往的项目中汲取经验，提升自身管理能力。打仗越多，打胜仗越多，项目管理经验就越丰富。因此需要项目经理在项目的各个阶段及时总结已完成的任务，并从中学习，以便下次遇到同样的问题或者同类项目时能够应用之前的经验，更高效地完成任务。项目管理经验主要通过8个方面来衡量，即2*STAR——“S”即specialty,项目特点；“S”即scenario,多场景交付能力；“T”即time,从业年限；“T”即training and practice,训战记录；“A”即achievement,项目绩效评价；“A”即award,奖惩记录；“R”即record of competency &qualification,任职资格；“R”即ranking,项目级别。2*STAR模型如图3-7所示。
（3）提升项目管理专业能力。项目管理专业能力，即12个项目管理专业知识领域对应的项目管理通用能力，也是项目经理必备的专业能力，如图3-8所示。
（4）提升领导力。领导力来自两个方面：一是职位本身所赋予的权力；二是自己本身个人魅力对于其他人的影响力。领导力的发挥，体现在项目执行过程中项目经理能够有效地解决冲突，做好人际的连接，及时地鼓舞士气，个人不断学习，以及关键时刻能够主动承担责任、顶住压力。承担项目对于项目经理来说是一次学习和提升的机会，在项目中不仅可以巩固已有的项目管理专业知识和能力，而且可以学习更多的新知识和新方法，通过能力改善实现自身的领导力提升。
项目经理是项目的发动机，推动着项目前进。他们一方面通过勇于承担工作责任和不断学习来锻炼自己，提升领导力，另一方面也通过向项目团队提出严格的要求，经过沟通讨论将项目任务层层分解落实，并激励和支持团队成员完成任务，在项目交付过程中实现个人和团队的双提升。项目经理的领导力如图3-9所示。
2、SOBEST模型
随着全球数字化转型浪潮的发展和5G使能万物互联，项目经理身处多变的环境和创变的趋势下，唯有向精英转型才能更好地应对新的挑战。
带领团队打胜仗，是每个项目经理的追求，也是每个项目经理领导力的基本体现。然而未来我们必将面对外部更频繁的变化和挑战，新技术、新方案、新场景的出现使得管理边界趋于模糊；在项目管理过程中干系人会更多，沟通更复杂；新模式交付过程中将出现“看不见的队友”这样的虚拟团队；客户身处转型，需求不断迭代，也给项目交付和管理带来了诸多不确定性。面对如此复杂、易变、模糊和不确定的环境，项目经理要想持续带领团队打胜仗，就应具备处变不惊的韧性和自我变革的勇气，更加自律自信、追求卓越、充满激情、成就导向，这些特质称为内驱力，如图3-10所示。
从传统作战到商业作战，作战要求和目标都发生了变化，传统作战是在确定的范围、时间和成本等制约因素下完成具体的交付件和项目里程碑，项目经理只需要按质按量按合同完成交付。而新的商业作战，需要持续面对客户的价值诉求，更多地聚焦于客户界面的价值变现，在竞争性制约因素下实现预期的商业价值规划，这个过程要求充分地理解客户和用户，理解产品解决方案的价值主张来匹配客户与用户，同时通过持续的数字化运营，进一步、深层次地挖掘潜在价值需求，反向催熟产品解决方案，进一步满足新的需求。在从传统作战到商业作战的转变中，项目经理需要懂得客户的价值诉求，理解解决方案并掌握数字化运营的方法，两者形成组合拳，才能更好地满足客户诉求，实现客户成功与产业发展的持续双赢。
出于应对新的商业作战的考虑，华为对BEST模型进行了优化和升维，提出了SOBEST模型。SOBEST模型又被称为六力六维能力模型，即在领导力、商业与战略管理能力和项目管理专业能力的基础上，增加了内驱力、解决方案理解力、数字化运营能力，如图3-11所示。
图3-11中，内圈是SOBEST所代表的六个英文词组所表示的“六力”——“S”即Self driving,内驱力；“O”即digitalized Operation,数字化运营能力；“B”即Business &strategy management,商业与战略管理；“E”即solution understanding Enabling,解决方案理解力；“S”即project management professional Skill,项目管理专业能力；“T”即Team leading,领导力。中圈是多形态项目管理经验。外圈是“六维”:战略思维、辩证思维、创新思维、系统思维、数字化思维、用户思维。
六力六维能力模型能够有效指导和使能项目经理实现新形势下的成功转型，使其从技术专家一步步转变为项目经理乃至项目CEO,最终成为公司的商业精英。
五、项目型组织，打赢“班长的战争
未来的战争是“班长的战争”,但是“班长的战争”并不是“班长”一个人的战争，而是组织整体的改变，于是项目型组织应运而生。项目型组织是以项目为中心的运作管理体系的核心，其根本目的是激发组织活力、提升运作效率、增加项目盈利和提升客户满意度。以项目为中心的项目型组织提供了一种新的方式，通过授权项目并运用激励、牵引等手段，激发组织活力；保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织相互协同、以快制慢，提升运作效率；支撑项目组织快速集结，实现以目标结果为导向，提升客户满意度。
华为项目型组织就是要规范项目的组织管理。
1、以项目为中心，建立项目型组织
项目型组织管理覆盖项目全生命周期，即从项目立项到项目关闭，规划了七个管理要点，分别是项目定级、项目经理授权、项目目标签署、项目组织结构设计与审批、项目核心岗位设置及职责、项目成员评价以及项目奖申请与发放，如图4-1所示。
这七个管理要点是保障项目型组织顺利落地的关键。其中项目定级、项目目标签署和项目成员评价是实现项目型组织的必要条件。
1、项目定级
项目级别影响公司对项目的重视程度及资源投入。项目等级评定标准是一个具有导向性且综合的体系，根据项目经营、复杂度、战略等方面的情况评分，不同得分区间对应不同等级，共划分为S、A、B、C、D五个等级。
项目定级的标准是迭代的，随着交付环境和项目特点的发展变化，项目定级面临一些新问题，诸如复杂度占比不高，复杂项目的定级与其困难程度不匹配；未考虑交付环境、组合整合以及沟通层级，这些因素造成的项目管理复杂度升级在定级中得不到体现；A级项目的管理跨度大，难以满足分层分级保障需求；项目群等级设置，不能满足日益增多的跨区域、跨领域的项目管理需求。标准在这些方面都进行了优化，同时也规定了不同级别项目对项目经理的任职资格要求。
2.项目目标签署
项目目标是项目作战的牵引方向。项目目标应综合考虑战略目标、财务目标、质量、效率和客户满意度等因素。
在制定项目目标时，一般有四个方面的要求：一是在计划和预算评审阶段确定项目目标，如项目发生变更，则在预算变更阶段变更项目目标；二是原则上财务目标应不低于公司要求；三是根据项目里程碑设置阶段目标；四是项目目标纳入项目经理个人绩效承诺管理。
3.项目成员评价
项目成员评价是项目团队管理、团队激励的重要手段。基于整体项目的评价结果，项目经理对项目成员进行评价，该评价作为功能部门半年绩效考核/年度综合评议的输入和参考。
在项目型组织中，评价和考核有两种方式：一是项目型组织成员由功能部门进行半年绩效考核/年度综合评议；二是功能部门委托项目组进行半年绩效考核/年度综合评议。
在项目型组织中工作的所有成员，由项目经理给出项目评价，评价内容应包含责任贡献、任职能力、劳动态度等。项目型组织较好地解决了之前存在的一些普遍问题，如论资排辈、大锅饭等。
2、力出一孔，利出一孔
公司CEO 在 2016 年新年致辞中提出“公司的目标只有一个，就是 胜利，聚全体员工的努力，‘力出一孔，利出一孔’”。公司通过合理项 目经理授权保证力出一孔，通过有效项目激励实现利出一孔，这是项目 型组织的动力源泉。
1.项目经理授权
为支持“以项目为中心”的项目运作，在项目经理责权对等原则的基础上，华为规定了项目授权原则，明确了项目授权范围，给予项目经理充分的权力。
华为对项目经理授权遵循五项原则:一是责权对等，即基于项目经理承担的职责，明确项目经理的权力；二是基于流程授权，即对项目经理授权应基于相应的流程，沿流程授权;三是风险可控，即在风险可控 的基础上，对项目经理进行相应的授权；四是行权监管，即建立和完善项目经理授权监管方案，被授权人要接受公司的监督和审计；五是区域适配，即由于各区域内外部环境及项目经理的管理成熟度存在差异，允许区域进行适配。
在具体操作上，项目经理授权是沿着流程梳理与项目相关的权力，并根据项目经理承担的经营责任，明确授权范围，随项目经理任命发布授权书。项目经理授权，包括人权、财权和事权三类，授权项是每个分类的细则，有相关的文件、模板、说明来支撑其可操作性。
从经营和运营指标的评价要求转向人、财、事的授权，体现了对项目经理由“责”向“权”的转变。项目经理授权有两个重要考虑：一是项目型组织实施项目经理负责制，对项目目标和经营结果负责；二是项目经理的权力限制在项目生命周期内，并且和项目经理的管理成熟度相关。授权项可以根据项目实际情况调整。
在项目中，项目经理会获得人、财、事三类授权。
(1)人员管理(人权)。项目经理负责项目型组织的人力资源需求。
授权项目经理根据项目需求和目标明确项目型组织的人力资源需求和选 拔要求，由功能部门根据项目人力需求计划提供符合要求的资源。项目 组织的成员在进场和离场时，须得到项目经理的同意和确认，如果资源 不满足项目要求，项目经理有权提出更换资源，功能部门按规则更换满足项目要求的资源。
项目经理的人权体现在如下方面:
1)发布项目型组织成员任命。授权项目经理对资源化成员(非核心成员)任命进行审批。
2)做出项目型组织成员职责定义及工作安排。项目经理可根据《项目核心管理团队角色通用职责规定》适配项目型组织成员职责，并对项目型组织成员进行相应的工作安排。
3)评价资源。授权项目经理基于项目型组织成员工作安排完成结果给出项目评价，项目评价用于项目即时激励。
4)评议半年绩效和年度综合绩效。项目经理可根据功能部门委托，对项目型组织成员进行半年绩效考核和年度综合评议。
5)建议项目奖分配。授权项目经理基于项目型组织成员实际贡献进行评议，如果项目业务规模较大，项目经理可组织项目核心管理团队进行评议。项目奖评议结果提交上层组织的管理团队评审，按项目级别提交相应层级的管理团队批准。
(2)财务管理(财权)。
在单笔最高限额和预算总额限制等条件下，项目经理审批差旅申请和差旅费用报销、工程与服务采购需求，自行采购需求。对不同等级项目的项目经理进行分层分级授权管理。
(3)业务管理(事权)。
项目业务涉及管理合同执行、服务交付、财经管理等流程，项目经理的业务管理权力来自业务流程，在业务流程中定义和明确项目经理应履行的职责和权力。
为监管项目经理授权和行权情况，各级流程主管对项目经理的行权进行监管，对行权中出现的问题按照对应流程中定义的问责标准进行问责。通过对项目经理合理授权调动了项目经理作为“主管”的积极性和责任感。
2. 项目激励
要真正实现“利出一孔”，项目经理需要充分发挥对项目团队成员的激励作用。会管事，只能实现“一时赢”，做好团队建设和人员管理，会管人，才能实现“持续赢”。“利出一孔”，就是要持续做好激励，包括物质激励和非物质激励。华为在对项目团队激励时会遵循导向、感知和效果三个原则，如图4-2 所示。
导向是第一位的。在导向激励中，华为强调“打破平衡，拉开差距”，在激励中控制刚性并增加弹性。第二要关注感知。项目经理要识别项目中关键岗位上的人员，重点对其予以关注从而取得最佳激励效果，同时也要关注项目团队整体的感知。第三要考量激励的效果。激励的方式是灵活的，但是资源是有限的，如何利用有限的资源实现项目激励的最大效果依赖于项目经理的能力。
华为对项目团队成员激励的核心是“以奋斗者为本”。激励的关注点主要有三个：一是是否导向清晰，规则明确；二是是否结合业务特性、战略目标进行差异化处理，打破平衡的观念;三是是否有效应用激励政策，达成激励目标。
项目激励分为物质激励和非物质激励。
物质激励基于薪酬要素，主要包括工资、津贴、奖金福利。物质激 励中有五项原则:
1、激励要基于员工岗位职责、工作绩效以及人才市场 竞争需求;
2、激励要基于业务管理需要，体现岗位独特价值和贡献或工作差异；
3、员工奖金主要取决于公司的经营状况、员工所在部门的业绩及其个人的绩效与贡献;
4、分享公司长期价值增长，鼓励关注长期目标，牵引绩效持续提高，促进关键员工保留;
5、激励要基于法律法规和业务管理需要，满足员工基本保障和生活需求。
非物质激励除举办部门活动、召开表彰大会等传统形式的激励，主 要从项目团队成员的发展、健康和关系三个角度进行，如图4-3 所示。
通过目标激励、发展激励、兴趣激励和参与激励满足项目团队成员 的发展需求;通过改善工作环境，设计弹性工时，并给予适当的假期满 足项目团队成员的健康需求;通过情感激励、榜样激励和荣誉激励满足 项目团队成员的关系需求。
在对项目团队成员的激励中，项目经理要将物质激励和非物质激励 灵活地有机结合，以达成项目成功所需的激励效果。
此外，华为为了鼓励一线项目团队成员作战，提升项目团队的凝 聚力，还设计了诸如“总裁嘉奖令”“英雄连”“战地英雄”“优秀专家”“技术标兵”等荣誉，同时对获得荣誉的员工或标兵，公司和项目组会在 绩效评价、奖金上进行倾斜，进一步鼓励团队成员出色完成项目，真正 实现项目团队力出一孔、利出一孔。
六、项目管理七大发展趋势
随着行业数字化转型蓬勃深入的发展，华为的项目管理正面临更多
不同场景的交付形态，不确定性也随之增大。管理需要走在问题的前面。
华为通过“交付战略五问”及业务洞察分析，总结出了项目管理的七大
发展趋势及挑战(见图8-1),这些趋势及挑战将为华为未来项目管理理念、体系和能力的发展指引方向。
1.项目所处的场景越来越多样化，项目越来越碎片化
华为传统的项目交付场景主要在ICT行业，项目合同金额大，周期长，这类大颗粒度项目的范围和场景相对明确。但通信行业大规模投资建设具有周期性，目前客户将更多精力投入到了扩容、增值、提升体验、提高运营效率等方面，使得项目的颗粒度变小、数量急剧增加、场景越来越多，项目形态变得更加多样化和碎片化。针对这些变化，华为不可能再像过去一样对单体项目投入大量资源并以大兵团作战方式进行项目管理。
2.客户需求越来越紧迫，交付模式越来越敏捷化
传统的信息通信基础项目的产品需求明确，华为的项目团队有充足的时间和经验去设计方案以满足客户需求。而现在由于市场需求瞬息万变，客户既不能提出明确的需求，又不可能给华为留出足够的交付时间，使得项目范围不确定与项目交付周期缩短之间的矛盾更加突出，大量的项目需要尽快完成设计、开发及交付、运营。这就要求项目管理模式更加敏捷化，也要求项目团队的组建更加迅捷灵活，决策和执行更加快速有效。
3.技术和方案越来越新，版本迭代频次越来越高
行业数字化转型中的新技术层出不穷，例如人工智能、增强现实(AR)、数字孪生、云原生等，这些新技术需要迅速在项目中应用才能满足客户需求，更好地提升用户体验，为客户带来更多的商业价值。因此，过去“一套技术方案包打天下”的策略已经行不通，必须根据新需求、新技术不断调整技术方案和升级项目版本。这个过程不仅对项目人员的技术能力要求越来越高，对项目迭代化版本管理的要求也越来越高，给项目的知识管理和技术管理等带来了巨大挑战。
4.交付场景越来越软性，产品需求越来越定制化
过去，华为有很多交钥匙类通信项目，这类项目的设计及实施方案一开始就已确定，包括通信网络设备、土建、机房、铁塔等硬件工程。在交付此类项目时，一般按照标准化的瀑布式方式执行即可。然而，现在很多信息和通信项目场景是“软性”的，产品需求越来越定制化，项目交付需要充分考虑用户体验、界面易用等个性化需求。
5.项目边界越来越模糊，交付和运营交错程度越来越高
按传统定义，项目是临时性、独特性的任务或活动，按合同交付完成即可，交付和运营相对清晰。但是在数字化、互联网的时代背景下，客户对自己的需求认知比较模糊，客户的个性化需求在运营过程中随着市场应用效果的反馈持续涌现，同时也会随着项目的开发和成果交付进程不断调整。这使得项目交付边界越来越模糊，项目及其成果的运营并非按照序贯方式开展，而是呈现彼此交错的螺旋式发展形态。这种趋势下，项目管理人员既要能够管理项目交付，又要能够管理运营、运维、用户体验等，同时还要能够辅助客户进行业务拓展。
6.干系人管理越来越多维化，沟通协调越来越复杂
传统项目管理的主要干系人是甲乙双方，即甲方提出明确的需求，乙方按照甲方需求和合同交付，关系相对简单，边界相对明晰。新形势下，项目干系人越来越多，关系越来越复杂，涉及整体项目生态，包括甲方的甲方(系统上下游用户)、甲方各个业务部门、合作方、分包商等，使得干系人管理呈现出多维度发展趋势。同时，由于华为需要集成多厂商设备，包括自有项目组、渠道伙伴、合作伙伴、分包商等，干系人从之前的甲乙双方变成了甲乙丙丁等，形成了多个维度的复杂关系，这种多维度的干系人管理使沟通协调难度大大增加，给项目经理的沟通与协调等带来极大挑战。
7.销售与交付的边界越来越模糊，项目前端与后端越来越融合
过去，销售经理负责签单，项目经理负责按合同交付，销售和交付之间的边界是比较清晰的。而现在客户的需求是在交付过程中逐渐被明确的，销售与交付的边界越来越模糊，甚至出现“销售即交付、交付即销售”的现象。在这个过程中，项目经理既承担交付的责任，又需要在交付过程中不断挖掘客户的新需求，解决客户的业务痛点，产生新的项目；而销售经理也需要与负责交付的项目经理密切协作，以应对交付过程中不断出现的客户需求和销售机会。