设计院牵头 EPC模式下的项目管理
随着中国建筑行业的快速发展以及国际工程承包市场的日趋成熟,EPC(设计采购施工)模式逐渐成为工程项目管理的主流模式之一。在此背景下,设计院牵头的EPC模式受到广泛的关注与应用。
国外对于EPC模式的研究可追溯至20世纪30年代,伴随项目管理概念诞生而逐步发展,随着时间的推移,EPC模式开始应运而生并不断发展,逐渐成为国际工程市场上的主流选择与未来发展方向。
相比之下,中国20世纪90年代才开始开展工程总承包项目管理工作。对于设计院牵头的EPC模式有诸多探讨和研究,一方面肯定了设计院的专业技术优势,比如总体控制优势、成本控制优势、资源融合优势、与业主沟通协调便利的优势。另一方面,也指出了一些不足。比如设计主导成效不强、人才培养未成体系、过程管控难度大和经济效益难以保障等。
深入探讨设计院牵头EPC模式下的项目管理相关问题,无论是对于具体项目的成功实施,还是对于整个建筑行业项目管理模式的发展,都有着不可忽视的价值和意义。
设计院牵头EPC模式下项目管理的优势
▌1. 总体控制优势
在设计院牵头的EPC模式下,设计院作为总承包商,能够将自身的设计思想、意图以及理念贯穿于整个工程项目始终。在质量方面,设计院可从源头对项目的质量进行把控,比如依据科学合理的设计方案,确保各施工环节符合质量标准;在进度方面,统筹规划各阶段工作,避免出现工序衔接不合理导致的延误;在安全方面,提前在设计中考虑并规避潜在风险；在设备、材料的选用和采购方面,设计院能够选择最适配项目需求的产品,保障项目顺利开展,实现对项目全方位、系统性的总体控制。
▌2. 成本控制优势
设计是整个EPC项目的源头与核心环节,设计院作为牵头方,在成本控制上有着天然的优势。
(1)设计院能够将自身的设计思想、设计意图和设计理念更好地贯穿于整个工程项目中,实现对项目的全局把控与统筹规划;
(2)设计院可通过优化设计、限额设计等手段,更加精准地控制项目建设成本;
(3)设计院在设计过程中会充分考虑采购和施工环节的可行性,使各阶段能合理交叉、紧密配合,有效避免因设计与采购、施工脱节而产生的矛盾和问题;
(4)设计人员参与到项目建设的全过程,能及时发现并解决设计缺陷和变更问题,避免因设计不合理导致的返工等情况,进一步降低成本。
▌3. 资源整合优势
设计院在EPC项目中能够充分发挥其资源整合能力。
从内部资源来看,可整合不同专业的设计团队力量,实现多专业协同设计,提高设计效率和质量;从外部资源整合角度,设计院可以凭借自身在行业内的人脉和合作关系,筛选优质的供应商、施工分包商等合作伙伴,构建稳定高效的供应链体系。通过集中采购等方式,降低采购成本,确保材料设备的质量和供应及时性。
同时,在施工资源整合上,能根据项目特点和施工进度要求,合理调配施工力量,协调不同施工队伍的工作衔接,实现施工资源的优化配置和高效利用,提升项目的整体效益与竞争力。
▌4. 沟通协调优势
(1)设计院与业主沟通协调更为便利。由于长期参与项目前期的规划设计等工作,对业主的意图、项目的功能定位以及期望达到的效果等有着清晰的理解,有效减少因沟通不畅导致的误解和变更。
(2)设计院在协调项目各参与方时也具备优势。凭借其专业技术的权威性,在涉及设计相关问题的沟通协调上更具话语权,能及时解决各方在施工过程中遇到的设计疑问,确保施工按照设计要求有序进行。而且,设计院牵头可以建立统一的沟通渠道和协调机制,使各方信息传递更加顺畅,减少沟通成本和协调工作量,保障项目顺利推进。
设计院牵头EPC模式下项目管理的挑战
▌1. 设计主导成效不强
（1）EPC项目融合度不足,问题突出
设计院牵头的EPC项目在履约过程中面临设计牵头引领作用发挥不充分、施工单位与设计院牵头总包管理联合机制不完善、建设管理与勘察设计内部履约协同性不足等突出问题,导致部分EPC项目的建设效益在多责任主体未形成合力情况下难达预期。具体表现为:联合体协议责任分工不明确;各参建单位本位思想严重,履约团队相互融合动力不足;EPC项目部统筹协调能力不足;EPC内部合作机制不完善;复合型项目管理人才短缺。
（2）供应商管理能力弱,制约履约能力提升
当前供应商的质量、数量不能满足设计院发展需要,供应商的培育、共同发展机制不健全,尚未形成合作共赢、共同发展的良性发展机制。具体表现为:①合作双方的信任与合作程度难以深入,“一锤子买卖”的现象时有发生;②双方资源共享程度较低,难以形成共赢文化和核心竞争力;③在合作伙伴的选择上看重价格,往往采取最低价中标的形式选取供应商。造成优质供应商投标动力不足,中标的供应商以次充好。对分包商的议价能力偏弱,造成成本增加,不利于市场营销。
对供应商的穿透式管理不到位,具体表现为:①部分项目存在层层分包问题,经层层分包后,实际干活队伍可能面对无法盈利、甚至亏本的情况,从而对现场进度、质量安全造成风险;②部分项目“以包代管”现象依然突出,项目部未及时掌握实际分包情况,未有效落实穿透管理。多数EPC项目管理粗放,现场管理基本依靠分包商自行管理,EPC管理人员未穿透至施工作业队伍,农民工讨薪事件多次发生。
▌2. 人才培养未成体系
（1）项目管理人才培养与业务发展需求存在差距
1)设计院的人才队伍以从事设计业务的为主,从事EPC项目管理的人才紧缺;
2)项目经理人才梯队建设存在短板,可任命人员有限,人员年龄结构偏大,储备项目经理人员不足;
3)项目经理能力素质培养需加强,建设项目管理人才综合能力素质不足;
4)项目经理持证率偏低,一人同时在多个项目履约现象普遍,对项目正常履约、项目质量保障、业主满意程度存在一定影响。
随着国家和行业检查日趋严格,如何平衡项目需求和合规性要求是需要面临的紧迫问题。
（2）项目经理责权利不对等,未能有效传导压力和调动积极性
项目经理责权利不对等。建议建立设计院职业经理人相关制度,未能有效实现项目履约压力层层传导,项目经理的积极性也未完全调动。具体表现为项目盈利和亏损、工期延误与否、顾客满意与否等情况都无差别的现象。
项目履约科学奖惩制度未确立。表现为通过努力获得超额利润的项目管理团队,未能获得配套奖励;因自身管理因素导致项目亏损或者设计院利益损失的团队,也未承担责任,这既不能调动履约积极性,也是导致项目现场以包代管、超结超付、索赔不积极等情况的深层原因之一。
综合分析,可考虑推广项目目标责任制,对项目经理和项目管理团队进行风险抵押,项目履约绩效直接和个人收入、职级评定、晋升挂钩,团队的责任进一步加大。同时为体现“权责对等”原则,探索赋予项目经理具有充分主导权的管理机制,以发挥项目经理和项目成员的主观能动性。
▌3. 过程管控难度较大
（1）内部协作效益不佳,未能形成履约合力
设计院内部协同与资源整合机制尚未健全,部分生产计划落实执行不力,集而不团、单打独斗现象突出,优先以自身诉求为出发点思考处理项目履约问题而不是以设计院的整体利益为首要考量准则,以项目为中心的资源统筹履约模式运行不畅,存在将设计院整体专业力量被削弱的问题。
同时,大型项目部对协作单位的管控能力相对较弱,履约过程中受承担设计板块制约较大,若再存在前期介入不深,项目制约因素、各类风险识别不全面的情况,会导致后续履约达不到各方期望以及前期承诺水平。
（2）管理信息化水平有待提高
在建筑行业数字化转型发展的新格局下,设计院传统的数字化建设方式与高质量发展、精益化建造需求之间的矛盾也日益凸显,项目管理数字化水平急需提升。
系统数据少、沉淀少,无法有效驱动数智决策。由于大量管理数据没有结构化录入系统,设计院生产经营活动中形成的人工投入、投标报价、采购成本等大量有价值的经验数据未能有效收集和整理,造成无法利用数字化手段开发价值模型为生产经营活动提供决策依据。
系统开发重功能、轻管理,不能真实反映项目生产经营情况。设计院信息化建设和业务能力建设没有同步开展,部分系统模块在业务管理制度化、标准化、流程化没有落实之前开发完成,表面上完成了功能建设,但不能直接提高使用者的管理效率,也没有管理手段保障数据从项目一线真实按时填报,存在线上线下“两张皮”的现象,不能真实反映项目生产经营情况。
数字化向下延伸伙伴多、管理难,生态系统搭建难。数字化继续朝项目现场、生产端延伸的过程中遇到较大的阻力,设计院目前还缺乏促使项目分包方、供应商等相关各方参与项目数字化管理的经验,这个问题也是现阶段行业普遍存在。
（3）项目收尾进展缓慢,人力资源未充分利用
部分EPC项目由于工期短,前期遗留问题较多,项目整体收尾工作推进缓慢,分析其原因,主要为质量消缺、总分包变更争议未解决、竣工验收滞后、审计滞后、业主资金短缺等原因。同时,设计院收尾工作的重视程度不足,收尾措施不到位导致出现项目久拖不决情况。
▌4. 经济效益难以保障
（1）造价管理能力欠缺
对于投身工程总承包的设计院而言,很多未建立起完善的管理体系。在EPC项目常采用的固定总价等条件限制下,企业需要承担较大的造价管理风险。(1)在项目前期对成本估算不准确,后期可能因各种不可预见的因素导致成本增加,而总价固定难以进行调整;(2)在施工过程中,若出现设计变更或者其他影响造价的情况,由于缺乏成熟的管理机制应对,很容易造成经济效益受损,难以保证预期的盈利目标实现。
（2）合同商务管理能力不足,二次经营成效欠佳
1)EPC项目团队合同风险意识薄弱,合同风险管理不到位;2)合同条款把控不严,重要商务条款设置存在瑕疵;3)变更索赔不及时,索赔证据固化不到位,尤其新能源项目短平快,对上变更索赔处理不及时、变更索赔力度不足,变更迟迟无法得到有效解决。同时,对上变更的不确定性也会影响对下分包变更索赔的处理,存在一定的经营风险。
提升设计院牵头EPC模式下项目管理水平策略
▌1. 强化过程管控策略
（1）大力推广采用项目经理管理机制
针对项目经理管理能力亟待提升、责权利不对等问题,为调动项目经理从业工作积极性,可大力推广项目经理管理机制,分别从绩效考核、奖惩兑现、评优评先、职级晋升几个方面进行管理,公开、公正、科学的体现项目管理团队做出的贡献。
将项目经理管理机制纳入“项目目标责任制”及相应《目标责任书》,与项目经理的绩效挂钩,落实相应奖惩。将项目全生命周期管理责任与项目经理晋升等挂钩,将项目收尾纳入对项目经理的考核。
在经济措施之外,合理利用督办、通报等信息披露手段积极作用。例如对于长期未及时更新项目信息、未按照“信息化月报”定期填报要求的项目部及所在分/子设计院,通过公开展示等通报手段,进行督促、纠偏;对项目部(或项目经理)从经济指标、管理指标等维度进行评价打分并排名,相关排名一定范围公示。排名靠前的进行经验分享,排名靠后的实施约谈。
（2）完善设计施工融合管理机制、促进总包效益提升
为实现设计院工程总承包业务高质履约和效益最大化,针对融合中存在的重难点问题,拟聚焦业务、组织、管控、制度体系、资源配置、分配模式、激励机制等方面形成一体化融合研究方案,探索构建与EPC模式相适应的制度体系和管理模式,主要措施包括:
1)着力构建设计施工一体化融合机制体系,从一体化团队职能职责、奖惩机制、沟通、人才培养及EPC数字化管理等方面系统构建设计院一体化融合机制体系。
2)从组织机构优化入手,改变现有各方偏独立的组织机构模式,构建紧密型、协作型的组织架构,统一各参建单位思想认识,克服各单位本位主义;
3)强化理念、站位的转变,加强前期策划、培训及传帮带的复合型人才队伍培养,促进设计、采购与施工人员在关键节点相互融合、换位思考,树立全过程、立体式履约服务理念。
（3）大力提升项目管理数智化水平
面向未来,数字化、智慧化是企业追求高质量发展的必然方向。可通过以下举措大力推进设计院项目管理数智化决策和应用:
开发基于项目生产经营的决策驾驶舱。积极开展项目管理业务范围内的数据治理,实现项目数据数出一源、一源多用,研究积累包括项目人工投入、投标价格、采购成本在内的关键管理数据,构建基于项目管理数据的数字决策模型,开发基于项目的决策驾驶舱,为从设计院到项目部的各级生产经营决策提供依据。
数字化管控手段深入项目一线,减少管理偏差。将数字化和智能化管控手段深入项目一线,打通后方管理和前方现场联动的信息管理系统,通过教育培训、效率提升、利益共享、制度要求等多位一体的管理手段促使参建各方参与数字化生态系统建设,解决数字化推广中“最后一公里、最后一百米”问题。通过项目数据一线填报,加大现场可视化和智慧化投入等方式确保数据的真实性和实时性,减少管理偏差。
通过数字化驱动,促进“五化合一”的项目管理标准化体系建设。基于智能建造系统二期的开发,系统梳理从前方现场端到后方管理端的系统化表单和评审归档流程,促进业务制度化、制度流程化、流程信息化、信息数字化、数字智能化“五化合一”的项目管理标准化体系建设。
▌2. 提升配合度策略
切实做好战略分包商的资格管理、日常维护、培育管理和共同成长等方面相关工作,发挥设计院战略分包商的优势,为项目履约服务并助力二次营销。包括:
1)坚持精简高效原则,供应商队伍数量要坚持少而精,要选择一群使命必达、深度协同的分包商,做到入库就能参与施工,就能配合解决急难险重问题。
2)坚持“以经济利益为纽带,以合同法律为手段”的合作原则,确保能够实现施工分包战略供应商与设计院能够长久深入合作的局面,供应商形成带动效应,从而吸引建筑行业更多的优秀分包商成为设计院施工分包战略供应商。
3)坚持供应商总量控制原则,要分阶段、严格控制施工分包战略供应商数量,随着规模体量和行业发展,在保证分包商质量的情况下,再逐步增加数量。
4)坚持共同成长原则,定期组织供应商进行培训提升和沟通交流,借助设计院现有的制度和培训体系,确保施工分包战略供应商能够更好满足业务发展的要求,增强双方的合作和信任,提高项目成功率。
▌3. 合同管理策略
合同是项目管理的“牛鼻子”,一定要牵好栓牢。项目之所以干不好、干亏损,首先是合同签订阶段埋下风险隐患,造成“先天不足”,其次是现场管理人员对合同研究不深、认识不透、管理不到位,造成“后天畸形”。
加强合同评审。在合同管理方面,设计院严格把关,采取多种有效措施确保合同管理规范有序。在合同签订前,组织专家对合同条款进行严谨评审,仔细审查条款的合法性与合理性,针对存在问题的条款及时与对方沟通协商,保证合同内容准确完整;
做好合同交底。要将合同交底作为项目管理人员上岗的必修课,加强项目管理人员教育培训,做好合同条款解读和风险分析,吃透合同效果图、合同要点和执行计划,将合同履约责任分解到具体的岗位、人员,规避合同风险;
强化合同履约。在合同履行过程中,加强监管与检查力度,通过定期召开合同履行会议、组织现场检查等形式,密切关注合同履行情况,及时发现并妥善解决出现的问题,保障合同能够顺利履行,有效减少合同纠纷的发生,维护项目各参与方的合法权益,为项目的平稳推进奠定坚实基础。
▌4. 合规管理策略
合规管理对于设计院牵头的EPC项目至关重要,是项目管理必须贯穿始终的基本原则。
牢固树立合规经营意识,为提升合规意识,设计院一方面会定期组织员工参加法律法规培训,加深员工对EPC项目涉及的法律法规以及行业标准的认识和理解,使员工清楚知晓并严格遵守相关规定;
建立健全合规管理体系,制定详细的合规管理制度与流程,明确各环节的责任人和时间节点,从制度层面确保项目执行全过程符合相关要求。通过这样双管齐下的方式,有效避免项目出现违规行为,减少法律纠纷,保障项目在合法合规的轨道上顺利实施,维护项目及企业的良好形象与利益;
压实合规管理责任,项目部的主要领导必须扛起合规管理第一责任人职责,不断提升依法合规履职的能力和水平,以上率下、自上而下的形成合规管理的良好氛围。
总之,设计院牵头EPC模式在项目管理中有着独特的优势,但也面临诸多挑战。通过采取针对性的应对措施,可以有效发挥优势、规避风险,实现项目的高质量、高效率实施。该研究的成果对于指导设计院在EPC项目中更好地发挥牵头作用,提升项目管理水平,以及推动EPC模式在建筑行业的进一步推广应用具有重要的价值,可为相关项目的实践操作提供有益的参考和借鉴,助力建筑行业项目管理模式不断优化升级,更好地适应市场发展需求。