如何才能有效使用项目管理方法论？

• 项目经理要与高层经理、职能经理、职能人员及客户进行交流。

• 高层经理和项目经理必须在有关资源分配方面做出有意义的决策。

一些有着成熟的项目管理体系结构的较大的公司都保留着一个独立的职能部门用于进行方案控制。这在航空和国防领域是很常见的，但是在其他的一些工业领域和小公司里也变得普遍起来。

具有大量不同项目的大公司根本无法只通过三四个方案来控制所有的项目。它们为计划、时序安排、控制、批准任务等诸如此类的工作都设计了不同形式的方案。对于这些公司，拥有20~30个不同的方案是一件平常的事，其中每一种方案都因项目类型、项目历时的长短、资产价值、客户报告的类型及其他一些此类要求的不同而不同。一般来说，项目经理有权为项目建立一套自己的行政管理方式，而如果每个项目经理都为项目控制设计一套自己的方案，那就有可能导致无法补救的长期破坏。

最好的解决方法似乎是建立工作强度概念，这样无论是管理人员还是具体工作人员都有机会提供输入。这可能显得浪费了时间和金钱，然而从长期来看，这样做却能获得大量收益。

为提高效率，可使用以下规则：

• 无论是管理人员还是具体工作人员都应规定工作强度。

• 规定了工作强度的人员必须愿意接受来自其他监督者、上司，尤其是“以此为生”的下属们的批评。

• 高级管理层应只是保持一般性（或仅仅是监督性的）的参与。

• 每种方案中都应尽量减少对签名同意的需要。

• 方案应设计为能够定期更新的。

• 职能经理和项目经理必须能够忠实于确保这些方案的实行。

项目管理的动态性及需要多种职能介入的特性，使其需要大量的程序文件来引导一个项目完成各个步骤与阶段的一体化。

尤其是对于那些较大型的组织而言，挑战并不仅仅来自如何为每个项目活动提供管理指导，同样还来自如何提供一个连贯的程序框架，使得来自各个方面的项目领导人能够在这样的框架中进行相互间的工作和交流。特别是每项政策和程序都要相互一致，并且能够容纳其他在项目的生命周期内与其进行交互的各种功能。

对多种文件进行分类的一个简单而行之有效的方法是利用工作分解这一概念，主要的程序类型是依据主要的项目生命周期各阶段而定义的。每一类会被再细分为：① 总体管理指导大纲；② 政策；③ 程序；④ 方案；⑤ 检查表。如果有必要的话，同一个概念还可进一步被用来为各种项目和运营的各子职能阶层开发政策、程序、方案和检查表。尽管对于大型项目这样做是有必要的，但是我们还是应该努力减少政策和程序的“层”，以避免产生新问题和增加成本。对于大多数项目而言，一个简单的文件就能够涵盖项目运营的各个阶层。

任何一个项目管理系统的最终目的都是大大提高自己的组织拥有一系列成功管理的项目的可能性。为了达到这一目标，最好的方法就是开发一个好的项目管理方法论。好的项目管理方法论应基于指导大纲和方案，而不是政策和程序。方法论应该是灵活的，以便适应各个项目。

新设计的方法论应该能够支持公司文化，而不是恰恰相反。购买那种强行要求客户改变其公司文化来支持自身的一整套罐装的方法论无疑是一个致命的错误。如果一套方法论并不支持公司文化，它将不会被接受。将一套方法论转变为放之四海而皆准的方法论恰恰是它对公司文化的适应性。各公司没有理由不开发属于自己的方法论，诸如惠普、约翰逊控制公司和摩托罗拉此类的公司都内部研发了世界性的项目管理方法论。创立一套自己内部的方法论来保证和公司文化的相适应，通常在投资方面会比购买一套需要进行大量变动的千篇一律的方法论带来高得多的回报。