如何让你的PMO更加成功？
本文目录：
1、如何使你的PMO更成功
2、PMO的本质思考，如何做好PMO工作
3、PMO走向成功的五大核心要素
4、如何使你的PMO成功
5、项目管理办公室成功界定的标准
一、如何使你的PMO更成功？
成功的PMO是什么样的呢？
山东大学管理学院博士生导师，《项目管理评论》主编、首席管理专家丁荣贵教授认为，PMO不是一个稳定的部门和动态的项目之间信息传递、规则转换的中间件，不是一个传声筒，不是一个按规定执行的行政职能部门， 它应该变成一个作战的参谋本部，是在项目与项目、项目与资源部门之间排兵布阵、确定战斗阵型、节奏及前后方相应方式的作战指挥部门，是项目集和项目组合的综合调度部门。
彼得·泰勒（Peter Taylor）在《领导成功的PMO》（Leading Successful PMOs）一书中指出，建立PMO时，要考虑“5P”原则，5P指People（人）、Process（流程）、Promotion（宣传）、Performance（绩效）、Project Management Information System（项目管理信息系统），成功的PMO需要在这五个方面取得平衡。
英国项目管理协会（APM）的PMO主题特殊兴趣小组委员会主席艾玛·鲁斯·阿纳兹·彭伯顿（Emma-Ruth Arnaz-Pemberton）认为，一个成功的PMO了解客户需求，能够提供增值服务，衡量重要的东西，并擅长沟通。
上海苏宁金融服务集团有限公司研发项目管理中心总监王林告诉记者，完美的PMO应该成为组织战略实施的赋能者，战略项目的交付者，项目规范化和标准化的推行者、改进者，以及项目管理能力和文化的布道者。
国能网信科技有限公司区块链创新中心总经理穆京丽认为，完美的PMO应该是领导的好参谋、部门的好伙伴、项目经理的“娘家人”。
她解释道：“对于公司高层领导来说，PMO应该帮助他们了解和掌握项目的执行状况，及时揭示项目的问题并协调推进其解决，帮助企业实现战略和经营目标；对于项目交付部门来说，PMO应该帮助解决项目推进中的实际问题，特别是跨部门协同的问题，支持项目交付部门成功交付，保证合理的客户满意度；对于项目经理来说，PMO应该为他们营造更好的组织支持环境，包括方法、流程、工具等，并帮助他们持续提升项目管理能力。”
在金风科技股份有限公司首席项目管理专家肖杨眼中，完美的PMO应该是公司日常管理的大管家，是整个公司的所有项目工作的归口部门，负责统筹和平衡组织内的各类项目。
PMO是公司在突破和进攻时的参谋部，推动公司基于战略目标构建跨职能团队和执行力，并在虚拟的项目团队与实体的职能部门之间构建动态的协同与平衡，实现公司的快速创新和发展。
PMO 是负责赋能整个公司和各类项目团队的大本营，负责推动公司持续不断地完善组织级项目管理制度和体系，营造一个更有利于开展项目工作和实现各类项目目标的组织环境。
如何衡量PMO的成功呢？
彼得·泰勒强调了两点，一是对PMO日常运营和每个项目成功的衡量，考量因素包括项目分析、项目报告、仪表板、关键绩效指标、平衡计分卡、投资回报率和升级处理；二是对PMO团队的衡量，一个PMO的好坏不是由PMO的领导者来衡量的，而是由他们领导的项目经理来衡量的。一个好的PMO领导者能够将项目经理的技能和知识集中起来，并将他们带向正确的方向，为企业和项目服务。
PMO之家（House of PMO） 创始人林赛·斯科特（Lindsay Scott）认为，衡量PMO时，可以考虑很多方面，比如服务水平、客户满意度、利用率和流程一致性。衡量PMO是否成功时，林赛·斯科特喜欢问一个问题：“PMO在多大程度上解决了它需要解决的问题？”
二、PMO的本质思考，如何做好PMO工作
01 思考的目的
pmo如何才能做好，PMO绩效该如何考量，绩效的标准从何而来，如何避免PMO工作进入僵局，PMO从业者最终能走向哪里？
02 如何做好PMO
PMO的本质是效率管理标准化。
围绕效率提升工作，分为一个支柱，三个抓手，通过标准化程度的反馈，逐步迭代优化管理方法。
1）一个支柱
包含内核和支撑
内核：基于项目管理是科学管理的延伸和分科化的产物，项目管理的本质是效率管理，以提升生产效率为最终目的。
一个支撑，不同公司或组织面临不同的问题，一个公司或组织在不同阶段也面临不同的问题，以当前阶段最突出问题作为PMO当前的突破点。以此实现PMO工作的借假修真。
所以PMO工作整体的内涵，就是当前突出的问题+效率提升。也是PMO工作的舍九取一的那个一。
2）三个抓手
（1）战略解码
重点解决需求源头管理，是围绕支柱展开工作的基础。是工作的源头，是出发点。包含公司的战略解码，包含组织的战略解码，理解了公司的战略才能理解好、做好公司、组织的战略落地。战略解码要解决不断的学习能力和行业认知，需要与行业发展、公司发展、组织发展保持同频。
（2）基于场景的差异化方法和工具
解决统一用语、统一思想、统一行为为目的。
是工作的落实的支撑、是工作腰的部分，也是各部门都能切身体验到的部分。
强调工作体验。要关注内外部团队的体验工作。
是绩效考核的源头。要有计划、有执行、有监控、有反馈、有迭代优化，持续前进。
公司内部、组织内部，项目执行涉及不同的团队，涉及横向和纵向的管理，涉及前中后台的协同，一套方法不可能满足所有生产需要，支柱为出发点，根据项目的分类，参与团队的协作特点，形成不同场景的差异还的管理方式，并提供工具，同时进行内部赋能。
（3）知识管理
解决PMO工作隐形知识过多，PM成长慢、最终影响本质工作的问题。
PMO工作更多的依赖经验的积累，有明显的师徒传授的特点，单纯的CMMI、PMI知识体系和敏捷、P2方法论，都只能完成基础理论的教育，到可实践距离较大。很多PM只是工具的延伸，还达不到工具的使用者，所以导致很多PMO本质的工作完成度非常低。
完成四个知识的转化
从隐性到显性，从显性到显性，从显性到隐性，再从隐形到显性。
a.从隐性到显性
目的是将这些隐形知识，整理、总结，最终线上化，该工作对于效率提升效果明显。实际运营和项目开展过程中，因为大量隐性知识的存在，对实际的效率提升有很大的影响，如线下的运营流程、工具、经验等，
b.从显性到显性
知识显性后要传播出去，让有直接关系的人学会、做作熟练度提高、最终效率提升。让关联的人了解，在工作前知道其他人要花费的时间，提前做好准备，尤其避免空耗。重点工作形式是培训。
比如流程线上化的培训、比如线上工具的培训考核、比如方法论的宣导和培训、比如内部规章制度的宣导和考核。
c.从显性到隐性
与上一个工作紧密结合，是在做方法和工具的赋能，提升个人技能，最终提升团队技能，让效率提升实现从个体到整体的迁移。重点工作是专项培训。可通过导师制、内部培训、内部考核、师徒制等样式展开。
d.再从隐性到显性
不是第一阶段的重复，而是第一阶段的迭代优化，是精益管理的思想，重点形似是迭代反馈。所以在第一阶段工作的时候要定好迭代和反馈的方式以及工作分级和计划。
举个例子，财务结算线上化工作，上线后指定人员、周期，搜集使用数据，实际人员的体验，围绕主要矛盾和效率提升，将问题识别出来，通过持续的线上化、显性化，持续的提升整体的知识体系。
03 总结
所有行业、所有组织的PMO内涵都是一样的，因为他们的本源都是来在科学管理，所不同的是不同组织当前所面临问题在表象上有差异，需要灵活区别对待。
所以一定要以效率提升为主线，解决不同组织不同时期的突出问题，学会用逻辑思考的能力发掘问题的本质，不断实践提升PMO的能力和作用。
三、PMO走向成功的五大核心要素
很多人都谈过建立PMO需要哪些要素、环境等等，其实建立PMO并不是登天那么难，一般只要老板想做一定可以做起来。
但是建立来之后，如何发挥相应的价值，如何能够发展成为一个成功的PMO，并不容易！
成功的关键在于组织设计、治理结构、流程体系、人才发展和项目文化这五大核心要素。
01 组织设计
PMO走向成功的第一步是建立PMO，也就是说在组织里面要这么个单独的机构能够行使PMO的角色，可以直接叫PMO，或者叫项目管理部、战略管理部等。
李昀老师曾经在“PMO究竟是个什么玩意”一文中提到过，建立PMO的初衷无非基于以下几点原因：
第一个是基于某个具体的原因，比如组织中为了解决某个具体问题或者是需要整体优化规范和流程化的项目管理方法。
第二个是基于某种组织瓶颈，PMO的建立是为了解决企业发展曲线上业务和管理上的瓶颈。
第三个是基于某种意志，一般是在公司高管看“别人家的”PMO多么优秀，想要效仿其他公司模式，成立PMO这样的组织。
但不管基于何种原因，万事开头难，如何根据组织形态以及战略布局设计一个合理的PMO并不容易，而且刚开始阻力一般会非常大。
为什么？原因很简单，因为设计PMO就意味着要将组织中某些领导者的权利进行再分配，损害小部分人的利益。
因此，PMO往往会以提升组织效率为切入点，进行组织设计，以降低区域领导者对于此举动的防备心。
同时，需要与公司管理层紧密配合，拿到管理层的“尚方宝剑”，可以说没有高层支持，PMO这事儿你肯定干不成！
02 治理结构
有了PMO的组织形态，接下来最重要的就是建立和调动项目治理委员会或者叫项目指导委员会。
这部分职能基本都是公司管理层来担任，其目的是让公司管理层担负起相应的责任，也就是要给PMO找到背书。
那么，不得不再谈一下治理和管理的区别。
治理类型多种多样，包括组织治理、组织级项目管理 (OPM) 治理，以及项目组合、项目集和项目治理。
以项目治理为例，项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
而项目管理简单来说是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
这么说可能还太理解，我们可以把项目治理理解为制定交通法规的过程，项目管理则是交警（项目经理）按照交规执法的过程。治理是定规则，管理按规则执行。
有了治理结构，PMO应：
① 根据最佳实践，积极协调项目指导委员会积极参与项目管理事项；
② 进行项目从立项到收尾的风险、资源的决策和批准；
③ 同时，应在项目的每个里程碑进行阶段性验收，决策是否要进入下一个阶段。
03 流程体系
项目管理体系是PMO得以生存和发挥作用的重要支撑。
一般是以企业项目管理现状为出发点，依据项目管理体系化建设理论，从项目管理本质着手，对企业项目管理整体运行进行研究，保证体系的完整性、可执行性和持续改进性特点。
建立公司级的项目管理生命周期框架，明确各部门之间工作边界和成功标的，是建立流程体系的基础。
项目管理体系既要考虑单项目运行要求，又要从企业整体角度进行多项目管理设计，提炼项目的核心业务特点，在把握项目正常运作规律。
比如，我们耳熟能详的华为IPD。
华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品，小批量验证后交给测试，测试通过后安排生产，生产环节中的任何问题，都要反馈给研发人员修改，然后再测试，再生产。
研发只对研发成果负责，不关心生产，也不关心市场能否成功，这种串行的开发方式延长了产品开发实践，带来了大量扯皮和成本浪费。
IPD要求成立跨部门团队来负责产品开发，以客户需求导向取代技术导向，从商业视角而不仅仅是技术视角对产品开发进行评估，首先保证做正确的事。
另外通过一系列规范的流程和体系，以及先进的项目管理方法，使产品质量、成本等得到根本性改善。IPD把之前的串行开发模式变为并行开发模式，大大缩短了开发周期。
2003年华为在全公司推行IPD后，产品的研发周期缩短了一半，故障率减少了95%，客户满意度持续上升。
再比如我们汽车行业，每家主机厂都会有自己的一套开发流程，福特的GPDS，通用的GVDP等，尽管节点设置和签发标准不太一样，但都是从整个产品研发生命周期角度建立了完备的流程体系，大体上思路相同。
因此，建立一套符合行业特性，与公司现有的项目生命周期相结合，便于认同和后续推广，同时能对项目产生实际指导价值的流程体系，对PMO的成功也有至关重要的作用。
04 人才发展
人才发展可以分为两部分：项目知识管理和项目经理能力建设。
首先，一个组织想要有好的发展，必须要重视知识管理，知识管理是企业基业长青、实现创新的基石。
人们都说下一个社会是知识社会。
知识管理是通过管理手段和IT技术，促进企业发展过程中不断地产生知识，尤其要将个人经验等隐性知识转化为文字、图片或模型等可表达的显性知识，存留在公司，成为公司的知识资产，进而转化为组织的能力。
知识管理既是企业建立规范制度与知识体系的过程，也是适应企业数字化转型的战略。知识将不因人员流失而流失，通过不断地学习、运用和迭代，使得整个企业的研发能力和效率在已有基础上不断提升。
如何让每一个新项目，新人都能够在最佳实践基础上开展工作，交付更高效、高质量的结果，是PMO要去考虑的要素。
其次，在企业中选拔和培育项目管理人才是PMO一项特别重要的工作。
尤其在强矩阵的组织中，项目经理是最核心的资源，项目经理能力的强弱直接关系到企业项目的运营水平，甚至管关系到企业的经营指标。
关于项目经理的能力建设网上有很多文章，本文就不过多讨论这个话题。但对于PMO来说，有几点是要格外关注的。
① 首先是要有清晰的分级和进阶路径，给项目经理的发展指明方向；
② 其次，要有与之匹配的评价机制，能够客观的对项目经理进行评价和激励；
③ 是要给项目经理提供必要的赋能和培训资源，帮助项目经理建立认知、提升综合能力。
05 项目文化
某位圈内资深项目管理专家曾经说过：企业文化就像空气，有的时候你可能感知不到，但如果没有你一下就会发现。
在项目运行环境中，项目管理文化的成熟是PMO成功的标志。
在PMO建立过程中，整个企业管理者和项目群体需要接受改变，并形成新的“项目工作习惯”，这不得同步渲染项目文化，以润滑来自不同面的抵触和冲突。
在运营PMO的过程中，整个组织机构实施和保持这样的态势需要大量的内部资源。而组织机构中的参与者能够保持这样的动力也非常重要。
因此，无论在哪个阶段，项目文化建设对PMO都异常重要。
项目是企业运营的基础细胞，项目文化 是组织能够强劲发展的土壤。
PMO在推进项目文化建设过程中应该“润物细无声”，不断争取企业和组织人员的理解和认同。
项目文化建设可以在项目相关方中形成共同的价值观，并且完全内化到每个项目人的行为中。这样既提高了效率，又使大家可以在相对愉快的心情中工作，有1+1＞2的效果。
总的来看，组织设计相当于是买辆叫PMO车，治理结构是要遵照的交通法规，完备的流程体系相当于是修好了一条高速公路，关注人才发展是确保找到能够开这辆车的老司机，但是能不能真正的按照预期将PMO这辆车开到一个个目的地，还需要项目文化建设来保证相关成员各司其职，劲儿往一处使，减少内耗。
只有这样，PMO才能走的更远，最终走向成功。
四、如何使你的PMO更成功？
使项目管理办公室（PMO）的职能适应特定业务的具体需求至关重要，无论需求是否明确。
在推动变革过程中，PMO应满足企业的需求。及时完成并成功交付项目以及实现预期结果决定PMO是否“适合目标”。
无论是“同类最佳”还是最低成本，PMO领导者都会明确定义PMO目标。
成功的PMO增加企业按时并在预算范围内成功交付项目的可能性。
PMO的支持程度反映企业的复杂程度、领导层的成熟程度、人员配备和满足业务需求的技能。
当项目将业务从现有状态移动到期望的未来状态时，了解企业内促成变更的因素至关重要。
01 明确定义PMO的愿景
从你的职能目标开始，使其与企业目标保持一致。
通过建立明确的PMO愿景，你可以创建共同目标，让参与和承诺的维持变得更加容易。
你设置的PMO应该与更广泛的企业文化相联系，包括鼓励期望行为的有效奖励系统。
理想情况下，PMO必须充当企业内部的战略伙伴，了解企业当前的状态和战略目标，并根据企业内不断变化的需求不断改进PMO的运作模式。
传统PMO是流程驱动型PMO，现代PMO作为交付变更的新规范，持续改进应对变更的方法——应用灵活性、学习敏捷性和大幅缩短反馈周期，进而处理模糊性和不确定性。
对于作为战略合作伙伴的PMO，正确理解企业的相互依赖关系以及项目之间的约束至关重要。
从企业的角度看待企业环境，积极消除重复的项目工作。
这不仅是为了将未充分利用的资金重新分配，并迅速重新投资于其他项目，而且是为了从一开始就避免在错误的项目上投资。
有效的利害关系人关系和沟通同样重要，你需要获得协作和跨职能团队合作的支持。
如果项目没有达到预期的时间或结果，鼓励预先提醒，这能避免资金的浪费——即便这意味着项目资源的不确定性。
02 建立项目管理信息系统
你的PMO应为企业建立统一的项目管理信息系统，收集、整理和报告项目情况，以供企业领导者和各项目团队使用。
充分利用8MSaaS PMO等现代技术，能为关键决策者提供及时、准确和相关的信息。
尤其是多人异地开发同一项目时，使用8MSaaS PMO系统可进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。
8MSaaS提供实时显示组件以有效地显示和分析所有需求管理的信息，提供问题上报机制，帮助企业及时发现项目群和项目的范围沟通问题与需求不稳定的问题。
8MSaaS PMO让项目群管理者在一个页面监管所有项目的想法成为现实。
系统内所有信息都是精准实时的，帮助项目和项目群尽量地减少误解，提高团队合作效率。
对于项目资源信息，项目人员可通过8MSaaS PMO清晰了解在项目进展中所有资源的计划分配情况，实际分配情况以及实际使用情况，以便项目领导者更好地管理和调用资源。
03 有组织的结构和标准化流程
从各种电子表格模板转向更加一体化的协作工具，如8MSaaS PMO项目管理软件，帮助你的团队实现更聪明地工作。
拥有合适的软件是一回事，但它仍然需要积极主动的项目经理，他们能用这些信息预测和纠正失败的项目，以免为时过晚。
实施经久耐用的标准化流程可以更好地评估项目是否按计划实现其成本目标、进度目标和范围目标。
当通往成功的道路不明确时，PMO会介入管理不确定性和模糊性。
确保流程不会太过僵化，并允许调整适应结构，允许特定项目的需求——无论是需要线性方法、迭代方法还是混合方法。
分配适当资源支持基于该结构和方法的项目。
04 更新你的技能
好的PMO需要适当平衡技能和经验。
你既需要经验丰富的专业人士，又需要拥有恰当热情和态度的人，他们能够培养并发展成专业人士。
PMO需要不断更新自身。
如果跟不上最新趋势，PMO或会失去影响力。通过持续的技术培训、指导和领导力提升，建立高效专业的团队。
你需要关注新技术和业务趋势，寻找推动PMO和企业组织向前发展的机会，并且继续质疑：保持传统基础架构是否仍有意义。
成功的PMO建立在信任和合作的声誉之上，必须长期保持影响力。
PMO应被视为企业的组成部分。PMO在项目管理模式中的成功应用，将有利于提升企业项目管理水平，最终实现企业整体战略目标。
五、项目管理办公室成功界定的标准
项目管理办公室（PMO）的成功会给企业带来远期的价值，
那么项目管理办公室成功界定的标准有哪些呢？
项目管理办公室（PMO）成功界定的标准可以因组织的特定需求和目标而有所不同。作者罗列出以下通常被认为是衡量PMO成功的标准：
项目交付绩效：成功的PMO应当能够显著提高项目的成功率和交付绩效。这可以通过测量项目按时交付、预算合理性、交付的质量等指标来衡量。
战略粘合剂：成功的PMO活动和支持应当与组织的战略目标紧密联系。PMO应当能够证明其在支持组织战略方面所起到的作用，以及如何帮助实现组织的长期目标。
流程改进和标准化：成功的PMO应当能够引入和维护有效的项目管理流程、方法和标准，从而提高整体的项目管理效率和一致性。
资源优化：成功的PMO应当能够帮助组织合理分配和优化资源，确保项目团队具备适当的技能和支持，以实现项目目标。
风险管理：成功的PMO应当能够有效识别、评估和管理项目风险，从而降低项目失败的风险，并在必要时提供应对策略。
报告和透明度：成功的PMO应当能够提供清晰、准确的项目报告，向组织管理层和利益相关者传递项目进展和问题，以及采取的行动计划。
绩效改进：成功的PMO应该通过对项目绩效数据的分析和反馈，能够不断改进自身的方法和流程，以及支持项目团队的能力和效率。
知识共享和学习：成功的PMO应当促进知识共享和学习文化，通过经验教训的总结和分享，帮助组织在项目管理领域持续进步。
这些成功的标准可以根据组织的需求进行调整和细化，但总体而言，一个成功的PMO应当能够实现项目的高效管理、战略目标的支持和组织绩效的提升。