做好项目进度管理，建议做好前置“铺垫”

项目进度管理是非常系统的一项工作，不仅要兼顾全局，还是做好各个要素之间的平衡，动态的分析和设计“最佳策略”，做好项目进度管理，建议做好前置“铺垫”：

梳理项目目标及内容，保障项目组干系人对齐想法和预期，形成统一的目标与认知。

最好的预期、最低的底线是怎样的，期望交付的成果是什么（如：外在形式/样式、内在结构/性能）。

乐观时间、常规时间、悲观时间。

设定定性、定量指标，无法满足前者的情况下，也可以设定对标的事/物。

“事人财物”往往是相辅相成，一般前情况高投入相比低投入的产出更有质量和价值，所以“预算”要与目标尽可能的做好匹配；同时，争取到合理的预算，也是团队达成目标的基础保障。

需要有前瞻性的风险评估意识，往往风险越早暴露越能更好地应对风险。前期管理者可牵头组织各侧资源围绕目标与实施进行全面、系统的风险评估，并对风险问题进行定性、定量分析，制定应对方案/策略。同时，将风险问题信息同步给各层级人员，收集相关反馈后统一梳理和整合成《风险问题管理清单》进行跟踪和管理。

明确支持事项（如：人财物的维度）、时间、期望支持的效果和支持方/支持人（做好前置沟通并能获得其支持承诺），最后将支持事项整理为《支持事项清单》，进行定期跟进和管理。

组建团队前我们需要充分考虑关联因素，如项目管理提出的“铁三角（范围、时间、资源、质量）”，资源数量及质量如何与范围、时间等维度取得平衡，避免团队后续出现时间紧、任务重、人员负荷超载的恶性现象发生。因此，管理者组建团队前，需要获取目标所需要的合理资源，设定团队虚拟组织架构和职责分工，为后续目标实施提供团队/资源保障。

团队分工协作需要共识的流程引导，管理者组织团队引入或共创实施流程，保障团队成员理解流程及标准要求并达成共识。

简单理解为信息渠道的搭建，主要为了保障团队沟通与信息传递的统一，避免沟通阻塞、信息不对称等情况发生。常见的方式有：钉钉群、线上/线下可视化看板【（报表极客）可提供专业服务】、例行会议、邮件等。

管理者可以组织团队拆解目标，然后将拆解的不同版块或任务分配给各侧，由各侧制定相应方案并建议团队成员安排职能内审；最后，管理者整合各侧内审通过的方案，形成总体方案后进行集中评审（管理者综合素养较高的情况下，可以深度参与到方案设计中）。

简单有效的策略可以考虑“WBS+PDCA”，即：通过“WBS”分解为颗粒度子任务、每个子任务制定开始和结束时间、分配对人责任人；通过“PDCA”进行闭环管理（P—每周或每天导入WBS对应的周期任务和计划、D—每周或每天反馈各任务进展情况、C—检查任务完成情况和质量、A—对偏差任务制定处理策略并落地处理）。

可以采取定式思维（风险原因+风险可能影响+风险等级+应对措施+责任人），建立风险管理清单，不定期进行跟踪和更新，直至风险解除或关闭。

一般挣值分析模型是非常不错的管理工具，可以综合分析进度、成本等情况，但对专业知识和数据分析能力有一定的要求。简单的做法可以设定预算科目，制定总体预算，然后拆解成季度或月度预算，每月或每季度底进行预算与支出分析（建议设计统一《预算与支出管理台账》）。

建立质量管理标准和管理机制，由质量负责人建立质量反馈、跟踪渠道，重点缺陷或问题可以考虑可视化同步展示，达到及时同步、重点关注、积极处理的目的。（注意：质量负责人一般属于“原则性”角色，工作张力比较明显，管理者及团队其它伙伴需要予以理解和支持）。

管理者组织团队按照实施前明确的目标、预期画像、范围、质量等标准进行check，对不符合要求的地方进行整改和优化，尽可能100%达成各项标准和指标。经过团队对成果内部验收后，可以正式向“下达者”申请验收，过程中管理者和团队配合向“下达者”进行成果演示、说明。验收通过后，正式移交成果、方案等，有需要的情况下，也可以对成果接收者进行相关培训。

如果一个团队有7人，将会产生6*7/2=21条沟通路径（沟通渠道=N（N-1）/2，N是指参与沟通者的人数），因此管理者或团队需要建立2条核心的主沟通路径（横向沟通：目标驱动型沟通，如团队周会；纵向沟通：专业驱动型沟通，如各侧方案评审），其它上下游短链沟通可以让团队根据实际情况灵活组织。另外，在沟通方式上，“面对面”优于“电话或语音”、“电话或语音”优于“邮件或书面”。最后，沟通也要做好“三步走”策略，第一步：沟通前的准备和通知；第二步：沟通中的焦点和问题；第三步：沟通后的共识和结论。

不论“激励”还是“考核”都需要起到正面的作用，并非评判谁强谁弱、谁好谁坏。作为管理者需要以“团队业绩和产出”作为激励考核对象，涉及到个体层面，则更多需要进行指导或安排资源赋能，促进和帮助伙伴成长远比评定一个“SABCD”更有意义。总结为一句：好的团队往往创造好的结果，好的结果往往能评判每个伙伴都是优秀的。