国际EPC项目全过程管控要点
——海外燃煤电站码头EPC项目管理实践
“中巴经济走廊”首个落地能源项目，中国电建巴基斯坦卡西姆港燃煤电站全景
该燃煤电站项目是我国企业积极投身参与“一带一路”和“中巴经济走廊”建设的成功典范，电站码头及航道EPC工程作为燃煤电站的重要组成部分，主要包括卸煤码头、进港航道、港池、海堤工程、陆域堆场的设计采购施工，以及上述范围内水、电、控制、通信等配套设施的设计采购安装等工作，项目由发电公司以EPC总承包模式发包给总包单位。
总包方根据项目发包的模式，以项目的全过程管理为指导思想，在合同谈判阶段，已经着手组建项目管理团队，并安排主要项目管理人员参与项目合同谈判，提前熟悉并介入项目启动管理，根据谈判的进展和公司资源编制初步的项目策划，建立了以优化设计为前提、以采购控制为重心、以施工安装为手段的主要管控思路，辅以先进的国际项目管理理念和技术手段，逐级分解项目结构，最终实现项目管理目标。
01、准确识别项目范围，明确项目目标
1、项目范围管理作为项目实施阶段管理过程的重要一环，既可以界定项目实施过程中的工作边界，定义具体的可交付成果，又可以为项目团队的组织、资源配置、成本测算等提供量化的理论依据，杜绝项目范围失控引起变更泛滥的发生。项目管理团队根据签订的主合同准确的识别了项目的实施范围，尤其对于合同中的“业主要求”和“交界面”的相关条款进行了有效的沟通和书面确认，初步识别出下列工作内容：
（1）海堤工程的设计-施工（E-C）；
（2）进港航道与港池疏浚的设计-施工（E-C）；
（3）码头及附属结构的设计-采购-施工（E-P-C）；
（4）厂房吹填区的设计-施工（E-C）；
对以上工作内容按照设计、采购、施工安装三个阶段，进行分解形成项目工作结构分解表（WBS），如下表：
表1：项目工作结构分解表（WBS）
2、项目目标是通过项目实施所达到的最终期望，是对项目提供的可交付成果获服务的一种量化指标，明确清晰的项目目标是项目管理成功的指南。项目管理团队从公司对该项目的战略定位出发，以满足合同要求为前提，对工期、质量、造价和成本、安全、服务等主要管理要素设定了管理目标。
（1）工期目标：主要结合合同中规定的5个里程碑节点和总工期的要求，确立了52个节点工期目标；
（2）质量目标：根据合同中所列规范、“业主要求”和当地标准确定了设计目标和施工目标，并确保获得“集团优质工程”奖，力争“国家优质工程”奖；
（3）造价和成本目标：从业主投资角度出发，确定了以中标价为底线的结算目标，并且根据合同内容估算了成本，设定了利润率目标；
（4）安全目标：主要从安全施工、交通事故、职业健康等方面综合考虑，设定了具体的人员伤亡指标；
（5）服务指标：以“重合同、守诚信”为准则，为业主方、咨询监理方、当地居民等提供优质服务，并确保负面投诉事件发生率为零。
02、深刻剖析自身优势与不足优选组织形式
“组织”是一个分工明确、权责清晰、内部相关关系严谨的群体，合理的组织是实现项目目标的有力保障，并且应该根据项目的进展及时调整工作重心。公司高层管理者或项目管理办公室(PMO)应协助项目负责人确定合理的组织形式，建立高效的项目管理机制，制定清晰的组织分工。
基于以上基本的组织管理理论，公司主要从以下几方面综合考虑，最终确定了总体协调、专业外包、属地经营的基本组织架构思想。
(1)公司以往承接的项目多为施工总承包和专业分包的模式，具备丰富的现场施工管理经验。
但是设计能力不足，且该两种承包模式基本为业主方负责现场主要材料及永久设备的采购工作，与政府等第三方的沟通工作基本也由业主方负责，对于承包商而言，项目相关方较少，管理内容单一，缺乏整体协调经验。
(2)该项目地处巴基斯坦，承包商对当地的政治、经济、宗教、法律税务等了解深度不足，都会成为项目执行过程中的风险，必须通过同当地的资深律所、工会组织和地方政府搭建良好的沟通渠道，通过合作或雇佣方式，将其纳入项目管理体系，以提高自己的相关方管理能力。
(3)EPC总承包项目在实施过程中保持单一的合同责任，即承包商应在合同框架内将设计、采购、施工进行充分的融合，协同管理，降本增效。
设计是EPC项目管理的龙头，优秀的设计外包团队，不应该仅限于依据分包合同进行履约，而且应该具有全局意识，能够从项目和业主角度出发，结合现场施工条件，提出专业性的设计建议，比如本项目选定的设计方提出将部分疏浚土方回填至电厂厂区形成陆域，部分采用管道吹填至周边工业园，使得航道疏浚量得到了充分利用，也降低了工程造价和外抛的环境风险。
03、以“PDCA”循环为指导思想实现项目动态管理
“PDCA”循环作为一个经典的全过程管理工作程序，在当今项目管理领域得到了广泛的应用。
项目团队在项目实施过程管理中，深度践行“PDCA”循环的管理理念，以咨询工程师批准的进度计划为基准，通过关键路径法、甘特图实际进度法和进度前锋线法，实现对项目进度的实时监控；借助赢得值法（EVM）及时评估进度与成本的一致性，根据监控数据，及时采取组织优化调整、设计改进、引进专业作业队伍和强化合同管控等具体措施，进行纠偏，保障项目执行过程能够满足各项控制目标的要求。
（1）识别关键路径，确保关键路径所需主要资源调配进度能够满足要求，其中主要包括各种水上施工设备和混凝土施工设备的调配工作，这为设备物资部门进行设备组织工作指明了资源调配工作重心和主线。
图1-1：关键线路节选
图1-2：关键线路节选
（2）通过甘特图更新实际进度。以设计管理部、施工管理部、设备物资部等主要部门提供的实时数据为依托，计划合同部门按周更新实际进度，并通过甘特图与计划进行对比，在实际进度计划更新的过程中，关键路径也在随时变化，计划合同部门及时将变化信息反馈至项目负责人，由项目负责人组织主要管理人员制定应对策略，并通过例会的方式及时调整各部门工作重心。
图2-1：甘特图标记实际进度节选
图2-2：甘特图标记实际进度节选
（3）运用进度前锋线法进行月度计划分析。由于项目各相关方，尤其是项目组织结构中各参与方工作重心安排的主要依据是关键线路，而关键线路如果频繁变化，就会扰乱各参与方的工作计划，导致有效工作效率降低，最终必然会影响工期目标的实现。
因此根据进度前锋线平衡超前工作与滞后工作的资源分配，降低关键路径的变化频率就尤为重要，同时月度也是一个比较合理的调整区间。
图3：月度进度前锋线节选
（4）赢得值法（EVM）是一种利用货币数量代替已确认工程量，用来衡量工程进度和成本指标的通用方法。
项目部以进度计划为依据，运用赢得值法按月进行进度成本分析，通过量化的进度偏差（SV）与成本偏差（CV），以检查进度成本的一致性，并采取相应的应对措施。
图4：全过程赢得值分析图
项目部在项目实施和监控管理过程中，将“PDCA”循环的指导思想运用到各种项目目标的管理过程中，除了上述内容中提及的进度目标与成本目标的管理，还包括质量目标、安全目标和服务目标的管理，比如组织定期与不定期现场检查对施工过程中存在质量缺陷和安全隐患进行排查，通过整改通知单闭环的方式为质量和安全目标的实现提供保障；利用多种途径对各项目相关方的期望进行收集分类，对可行性的期望制定实施方案，并分配至具体负责人跟踪督促方案落实情况，这些都是该种管理思想的良好实践。
该项目作为公司第一个国际EPC总承包项目，不仅施工环境复杂，项目参与方较多，而且具备EPC项目实施经验的管理人员不足。在全过程管理中，项目部以先进的国际项目管理理念为指导，综合利用多种管理工具，最终确保项目累计进度偏差SV>0,累计成本偏差CV>0,实现了进度与成本目标，同时质量、安全和服务目标也圆满完成。
04、EPC项目在国际市场环境下的几个管控要点
每个项目都是唯一的，但是全过程项目管理的理念是相通的，在国际市场中的的EPC项目除了应该遵循基本的管理理念，还应该着重注意以下几个管控要点。
(1)注重对招标文件的审查和合同谈判。
这是承包商合同管理的源头，只有充分了解当地的政治、自然环境、经济、法律财税等方面的规定，才能对招标文件中承包商的责权利进行有效的权衡，并在合同谈判阶段有的放矢，将风险关口前移，比如对于地下(水下)工作内容较多的项目，应充分了解当地水文地质条件，并在合同谈判阶段避免接纳或降低“不可预见的地质情况“的风险;反复核实招标文件清单工程量的合理准确性，降低造价风险。
(2)在一定程度上，国际项目管理就是合同管理，尤其对于EPC总承包项目而言。
合同管理是一个全员参与的过程，全体项目管理人员应不断提高自身的合同管理和执行意识，充分利用自身的合同权利，争取有利的合同空间，尤其是索赔和变更空间。项目管理团队考虑到巴基斯坦税法的复杂性，在项目开始就着手研究当地税法和合同条件，并与当地专业咨询机构建立了良好的合作关系，最终成功实现合理避税，这也为项目成功提供了坚实的基础。
(3)注重项目管理知识库的建立与更新。
在项目招标阶段，就应建立知识库，将全过程管理中遇到的问题、解决问题的思路解决的措施及后评价更新到知识库中。
这不仅是项目管理的总结，更是企业发展的基石与财富，但我国国际承包商对知识库的管理仍然未得到足够的重视。
05、结束语
该EPC项目的成功实施，不仅依靠先进的国际项目管理理念和管理工具，也得益于国家战略提供的稳定的实施环境，和极具亲和力的市场环境。
但是放眼整个国际承包市场，失败的EPC项目比比皆是，即使是拥有先进管理理念的欧美承包商也会深陷管理泥潭，究其原因，主要是前期市场调研不足已经为项目执行失败埋下了伏笔，因此国际环境下的EPC项目应该紧扣全过程管理的思路，将项目营销与执行充分融合，深耕属地化经营，努力实现国际工程承包的纵深发展。
2020年3月，由住建部和国家发改委共同颁布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》正式施行。这标志着EPC总承包项目在国内市场正式被接纳和认可，也给国内承包商提出了挑战，不仅包括市场准入的硬实力，也对EPC总承包管理人才、管理机制、管理理念等软实力提出了更高的要求。
通过像该EPC工程这样的项目管理历练，吸收国际先进的管理理念，学习先进的管理知识，充分融入国内项目管理环境，不断提高企业在国内EPC总承包市场的影响力和占有率，进而推动整个国内EPC总承包市场行稳致远。（本文完）
作者：魏杰 （中国电建集团港航建设有限公司）
海外EPC项目全生命周期管理
实践与案例
▎一句话描述
国际工程EPC项目全生命周期管理的关键在于投标管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、风险管理、索赔管理和公共关系管理，通过有效的跨文化沟通和管理，提升管理的有效性，确保施工企业能够获取预期的经济效益和社会效益。
▎文章略读
1. EPC项目风险较高，企业需积累和总结项目管理经验。文章提及全生命周期管理模式能提高管理效率，降低成本，这是企业应对风险的重要手段。
2. 经营管理、投标管理、合同管理和项目管理策划是国际工程EPC项目管理的四大核心。企业应注重这些环节的管理，以确保项目顺利进行。
3. 风险管理在国际工程EPC项目中尤为重要。政治风险、技术风险、法律税收风险和汇率风险等都需要企业有针对性地制定应对策略。
4. 跨文化沟通能力是国际工程EPC项目管理人员必备的能力。企业应重视培养具备这种能力的人才，以提高项目成功率。
5. 借鉴国际工程项目管理专家的经验和案例，对我国企业海外EPC项目管理具有很高的指导价值。企业可以结合自身实际情况，参照这些建议进行项目管理创新与实践。
引言：随着“一带一路”国家战略的实施与推进，越来越多的中国工程企业参与国际工程的竞争，EPC承包模式作为目前国际主流的一种工程承包模式，在给总承包商带来高额利润的同时，也带来了巨大的风险。我国企业需要不断积累和总结国际工程EPC项目管理经验，提升国际工程项目管理水平。
国际工程EPC项目管理现状
目前很多企业在开展国际工程EPC项目的过程中，都对管理工作给予了一定的重视，而且也有很多企业建立了相对比较完善的管理体系，使国际工程EPC项目管理工作具有较好的成效，国际工程EPC项目全寿命周期管理模式是将项目在不同阶段独立的管理过程通过集成化和统一化形成一个新的管理系统。集成化不是指独立管理子系统的简单叠加，而是管理理念、管理思想、管理目标、管理组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成。如一些企业不断创新管理理念，将全面管理作为国际工程EPC项目管理的重中之重，使国际工程EPC项目管理工作更具有全面性和系统性，有力的促进了国际工程EPC项目管理工作的深入开展，既降低了成本，同时也提高了效益，这是很多企业在国际工程EPC项目管理方面取得的成效。当然不足之处，有的企业不重视国际工程EPC项目风险管理工作，导致国际工程EPC项目在管理的过程中出现了工程变更风险以及各类采购风险等，特别是没有将设计、采购、施工进行有效的融合，这已经成为制约国际工程EPC项目管理有效性的重要因素。
国际工程EPC项目全生命周期管理
一、国际工程EPC项目经营管理
经营管理阶段的主要工作内容包括：收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等。一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。
二、国际工程EPC项目投标
海外EPC项目的全生命周期管理应该从投标管理加以切入，承包商应该从思想上明确海外EPC项目管理的重要性和特殊性，对市场部门加以认真组织，使其能够与项目设计、供货管理、安装管理等单位构建协调管理的机制，并邀请多个部门进行有效的现场勘察活动。现场勘查活动应该避免表面化和形式化的问题，而是要能够深入一线，获取第一手勘察资料。管理人员要能够对市场价格加以深入调研和分析，了解海外地区基本的税务管理机制和通货膨胀问题，从而使项目报价更加客观且有效。除此之外，承包商也要能够与业务进行深入的交流和沟通，明确业主的项目建设目的和理念，从而为中标提供更加有力的保障。项目参与方也要对招标文件进行深入的研读与分析，开展有效的设计工作，并对项目之中可能存在的风险加以全面评估，进而使中标后的项目开展风险得到有效规避。
三、国际工程EPC项目合同管理
在一定程度上，国际项目管理就是合同管理，尤其对于EPC总承包项目而言。合同管理是一个全员参与的过程，全体项目管理人员应不断提高自身的合同管理和执行意识，充分利用自身的合同权利，争取有利的合同空间，尤其是索赔和变更空间。
四、国际工程EPC项目管理策划
国际工程EPC项目合同评审通过或合同签订后，项目进入启动策划阶段。项目管理启动策划阶段的主要工作包括:任命EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目团队、签订项目管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理计划与项目实施计划等。
1.任命EPC项目经理:工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项目经理，并由企业法人代表签发书面授权委托书。按照规范要求，EPC项目经理应取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作能力和管理经验，并得到建设单位认可。
2.组建EPC项目部及任命项目团队:工程总承包企业应根据项目类别、项目特点、投标文件和合同要求，按照标准化管理要求拟定项目组织架构和挑选项目部人员。项目部基本岗位包括:项目经理、项目总工(项目技术负责人)、采购经理、勘察经理、设计经理、施工经理、试运行经理以及各管理要素控制工程师等。项目部组织架构及团队人员信息确定后，经企业人事部门盖章后完成项目团队任命手续。
3.签订项目管理目标责任书:项目部组建后，企业依据项目合同内容、合同目标，编制项目管理目标责任书，并组织EPC项目经理共同签订。项目管理目标责任书的内容包括: 项目质量、HSE、进度、结算、文明施工等管理目标，双方的权利、责任与义务，考核与奖惩等内容。
4.召开项目启动会议:项目启动会议主要内容一般有:进行EPC合同交底和全过程项目管理交底，介绍项目背景、项目总体计划、主要利益相关方、相关参与部门配合事项、项目管理目标责任书等，重点讨论分析项目存在的风险及应对策略、重要的技术质量问题等。
5.编制项目管理计划与项目实施计划:EPC项目经理负责组织编制项目管理计划与项目实施计划。项目管理计划与项目实施计划包含项目设计、采购、施工等合同全过程工作，经批准后实施。项目管理计划作为项目部实施项目的企业内部指导性、纲领性文件，是编制项目实施计划的依据。项目实施计划需经建设单位确认后，作为项目部实施项目的操作性文件。项目经理应组织项目部人员对项目管理计划与项目实施计划进行交底。
五、国际工程EPC项目项目实施阶段
国际工程EPC项目管理启动策划工作完成后，进入项目实施阶段。工程总承包项目实施阶段主要工作包括：设计、采购、施工等工作内容。
1.设计管理
设计是EPC项目管理的龙头，优秀的设计外包团队，不应该仅限于依据分包合同进行履约，而且应该具有全局意识，能够从项目和业主角度出发，结合现场施工条件，提出专业性的设计建议。
对于海外EPC项目而言，设计管理是全生命周期管理的龙头所在，在相关项目的实施过程之中也要坚持以设计为主的理念。虽然在激烈的国际工程市场竞争中，低价中标策略还存在，但在EPC项目合同模式下，总承包商承担着大部分风险，想通过索赔来提高利润比较困难。因此，总承包商投标策略也逐渐趋于理性。
2.采购管理
采购的质量和进度决定了EPC项目的成败，工程总承包商应以主要设备的采购周期制定合同的进度计划，同时重点协调设计与采购的接口管理，在采买、催交、物流、现场管理的一体化管理过程中，经过充分的项目调研，制定适合的策划方案，强化各环节的合同管理，在付款、监督方面做足功夫。
一般EPC项目永久设备的采购过程如下，永久设备采购策划-编制采购依据-供应商短名单-招标、评标、合同签订-合同执行（设备设计、制造、出厂验收）-物流（运输、清关）-现场仓储、验收-设备安装、调试（消缺）-质保期。传统的采购决策者一般只关注设备采购过程的某个环节或几个环节。实际上，永久设备的采购管理应统筹考虑设备采购的全生命周期成本，通过对全生命周期各环节的优化来达到降低采购成本、提高采购管理水平的目的。以下对采购的各关键环节及问题进行分析。
3.施工管理
施工管理是EPC项目管理的难点，由于其人员密度大、受当地环境影响大，因此需要制定合理的管理方案。一般有资质和能力的施工分包商都能够完成其合同范围内的工作任务，但是EPC项目往往需要通过施工环节来追赶工期，因此施工接口的管理尤其重要，这其中包括前期施工场地的进入权，开工许可证的办理需要提前介入。EPC承包商还应该协调设计单位尽早完成地下工程的图纸设计，便于施工单位在雨季前完成项目的地下部分施工。在设备到场方面，EPC总承包商应该根据现场的施工进度合理的安排采购进度和发运计划，确保现场均衡施工。
4.调试及竣工验收管理
项目竣工验收通过后，进入收尾阶段。项目收尾阶段的主要工作包括：现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等。
六、国际工程EPC项目索赔及风险管理
1.索赔管理
对于承包商而言，索赔管理是较为关键的管理机制，而FIDIC银皮书之中风险分摊对业主更加有利，让承包商承担了更多的风险，补偿机会却较少，这也导致索赔管理的难度得到了全面的提升，这也就要求了相应的管理人员能够从以下角度探寻索赔管理的有效对策：首先要对业主移民征地对工程造成的影响进行分析，并通过诸多渠道，对工程所属地法律法规的变动情况加以明确，要能够研究不同地区可能出现的罢工活动，并分析多种活动可能对项目造成的影响，将多种不可抗力因素明确的写入到合同之中，对于业主或者其他代表一些口头同意的条件，要能够进行书面确认，从而为后续索赔活动的顺利开展提供必要保障，时刻要警惕业主反索赔的活动，要与业主建立有效交流和沟通的机制，掌握业主的想法和行动动态，从而提升索赔管理的灵活性和有效性。
2.风险管理
（1）政治风险
政治风险是海外EPC项目执行中的最大的不确定风险，目前东南亚、非洲、南美等区域均存在此类风险。为了应对此类风险，EPC总承包商可以通过购买信用保险的基本险或其他商业保险来规避，同时可联合其国内有实力的企业组成联合体共同实施项目，利用联合体方的优势来避免风险。
（2）技术风险
目前海外EPC由于技术不满足要求导致的项目失败的案例较多，一方面总承包商要进行当地所在国的技术调研，要了解其在结构、建筑、电气等方面的技术规范，另一方面需要研究招标文件的技术标准和要求。切记经验主义，要针对技术标准制定针对性的方案，合理的报价和工期安排，确保执行过程可控。
（3）法律税收风险
合规经营一直时是中资企业执行海外EPC项目的不足，目前世行的许多项目在招标过程中加强了资格、业绩、投标过程的审查，许多国内承包商不注意其行为，最后被世行列入黑名单禁止承接相关项目。鉴于此，国内承包商在进入一个国外市场，应该进行充分的进行法律税收的调研，依法经营，并制定合理的避税政策，维护自身的权益。
（4）海外EPC项目的全生命周期管理涉及到的内容较多，面对的是无处不在的风险，而汇率风险作为多种风险的重要组成部分，往往会对海外EPC项目造成致命打击，而这也是海外EPC项目与传统EPC项目的差异所在。这也就要求了在海外EPC项目的全生命周期管理之中，业主与承包商在汇率管理过程之中能够谨慎对待，很多海外EPC合同都在支付上引入了双币种支付机制，而在这种情况下，管理人员更是要做好汇率风险转嫁和化解工作。
七、国际工程EPC项目公共关系管理
国际工程EPC项目的全生命周期管理能否顺利开展，与公共关系管理的质量有着直接的关系，施工方应该遵循相互尊重的公关理念，不断与甲方高层进行接触，邀请甲方到承包商总部进行参观和考察，构建有效交流和沟通的桥梁。要对当地的风土人情加以尊重，在甲方一些节日要以相应的方法表达对甲方的问候和祝福。
企业要做好形象管理工作，并通过捐款捐物等方式树立中国企业的良好形象，赢得当地人的支持，从而推动多种工作的顺利开展，这也将为EPC项目全生命周期项目管理质量的不断提升奠定坚实的基础。
八、国际工程EPC项目跨文化沟通及管理
在进行国际工程EPC项目管理的过程中，项目管理人不仅仅是需要解决项目资金，进度，质量的管理，更重要的需要解决由于文化差异背景下产生的各种矛盾，这既是跨文化管理的容。针对企业的跨文化管理而言，就是能够将两种以上的温和进行融合，从而将这些来自不同文化的个体能够有效的进行结合。
结束语
在国际工程EPC项目全生命周期管理过程之中，最为关键的几点在于投标管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、风险管理以及索赔管理和公共关系管理，而这也就要求了相应的管理人员能够明确国际工程项目开展全生命周期管理与国内项目管理的差异性，提升管理的有效性，确保施工企业能够获取预期的经济效益和社会效益。