25个项目管理术语大白话解释

干系人

所有和你这个项目有关系、能影响项目，或者会被项目影响的人/群体，都叫干系人。

WBS工作分解结构

把一个大项目，像切蛋糕一样，一层一层拆成小块，拆到每个小块都能明确谁来做、做什么、怎么做、做完要达到什么标准，直到没法再拆为止。

里程碑

项目里的“关键节点”，是用来标记项目进展的“里程碑”，就像跑步时的补给站，代表着某一个阶段的工作已经完成，能直观看到项目走到哪了。

关键路径

项目里“最费时间、不能耽误”的那条工作线，只要这条线上的任何一个环节延期，整个项目就一定会延期；反之，只要保住这条线，项目就能按时完成。

范围蔓延

项目一开始定好了“做什么、不做什么”，结果中途有人不停加需求，而且没走任何流程，导致项目越做越杂、越做越久，最后超出了原本的时间、成本预算——这就是“范围蔓延”。

风险管理

项目开始前，提前想清楚可能会出什么岔子，然后做好准备万一出岔子了该怎么解决；项目进行中，随时盯着有没有异常，出现问题及时处理，避免小问题变成大麻烦。

交付物

项目中做完某一项工作后，能拿出来给别人看、给别人验收的东西，可能是文档、是设计稿、是代码、是成品，只要是“可交付、可验收”的，都是交付物。

绩效域

衡量项目做得好不好、团队表现怎么样的几个核心维度，每个维度对应一个“绩效域”，聚焦不同的管理重点。

迭代型开发

不追求一次性把产品做到完美，而是先做一个版本，交给客户/用户试用，收集反馈后，再修改优化，做下一个版本，一步步迭代升级，越做越好。

增量型开发

和迭代型有点像，但重点是每次新增一个完整的功能模块，逐步叠加，最后形成完整产品；每次交付的都是能直接用的、完整的增量功能，而不是未完成的优化版。

SOW工作说明书

一份“明确双方责任、项目范围”的书面文件，核心是“写清楚：要做什么、怎么做、做到什么标准、什么时候做完、谁来做、费用多少”，相当于项目的“合同附件”，避免后续扯皮。

Kick-off启动会

项目正式开始的开工大会，核心目的是：① 告诉所有人“项目要启动了”，明确项目目标、意义；② 介绍项目团队成员，明确每个人的职责；③ 统一思想，调动大家的积极性，让所有人都知道“我们要一起做一件什么事”。

资源平衡

项目里的资源是有限的。资源平衡就是调整资源分配，让资源利用最合理，避免浪费，也避免有人超负荷工作。

瓶颈

项目推进中，“卡住进度、拖慢整体节奏”的那个环节，就像水管里的“堵塞处”，水流（工作进度）到这就变慢，不解决瓶颈，后面的工作再努力也没用。

镀金

项目已经达到了约定的标准，但团队非要多做一点，比如额外加个动画、优化个细节，而且这些额外工作没有任何人要求，也不会增加项目价值——这就是镀金，反而可能浪费时间、增加成本，甚至导致项目延期。

PMO

公司里专门管项目经理、管项目流程的部门，相当于项目经理的“娘家”+“监管部门”。

依赖关系

项目里的各项工作，不是孤立的，很多工作必须等上一项做完，才能开始，或者要和另一项工作同步进行，这种“你依赖我、我依赖你”的关系，就是依赖关系。

变更控制

针对范围蔓延的解决方案，就是“任何需求变更、计划变更，都要走固定流程”，不能随口一说就改。

产品生命周期

一个产品从出生到淘汰的整个过程，和人的生老病死一样，贯穿产品的全部时间，重点是产品本身，和单个项目无关。

项目生命周期

单个项目从启动到结束的整个过程，重点是单个项目，项目结束，生命周期就结束了，和产品生命周期是两个概念。

MVP最小可行性产品

最简化的、能满足核心需求的产品版本，不用做太多功能，只要能解决用户最核心的痛点，能拿出去测试、收集反馈，就可以——核心是快速落地、快速试错，避免一开始就做复杂，浪费时间和成本。

站会

项目团队每天开的短会，时间控制在10-15分钟，所有人站着开，核心只说三句话：① 昨天我做了什么；② 今天我要做什么；③ 我遇到了什么问题，需要谁配合解决。

燃尽图

用图表直观展示项目剩余工作量和时间的关系，横轴是时间，纵轴是剩余工作量，核心是看剩余工作量能不能在规定时间内做完。

燃起图

和燃尽图相反，燃起图展示的是项目已完成工作量和时间的关系，横轴是时间，纵轴是已完成工作量，核心是看项目完成的进度是否符合预期。

变量控制

项目里的不确定因素，就是变量；变量控制就是“盯着这些不确定因素，尽量减少它们对项目的影响”，确保项目能按计划推进。