为什么企业中不同项目的绩效差距如此之大？
为什么企业中不同项目的绩效差距如此之大？
一个企业要保证项目的持续成功，个人能力与组织能力是两个前提因素。因此，如何培养优秀的项目经理以及构建组织级项目管理体系是构建企业项目持续成功的关键所在！
那么企业中不同项目绩效差距大的原因是什么呢？小编总结了以下几个因素供大家参考。
传统企业培养的多是职能管理和专业技术能力，在企业发展中，项目管理变得越来越重要。若管理人员不能理解、掌握并熟练运用项目管理技术和方法，不能建立和完善项目管理体系和流程，即便有优秀的项目经理，也难以保证卓越的组织绩效。项目管理需要团队合作和正确理念。管理人员缺乏项目管理能力，可能导致项目决策失误，影响绩效，造成项目间绩效差异。
优秀的项目经理应具备一系列核心能力，这些能力涵盖项目管理的各个知识领域，对项目绩效起着关键作用。
在制定项目章程时，需要具备准确选择项目的能力，例如判断项目是否符合企业战略、是否具有可行性和盈利性等，而非仅仅局限于“项目一定要赚钱才做”的狭隘观念。制定初步范围说明书时，要能够精准确定项目特征和边界，不能因客户表达不清就无所适从。在执行项目管理计划过程中，执行力不仅仅取决于态度，更需要依靠科学合理的流程和方法，确保项目按计划推进。监督项目管理计划时，要熟练运用挣值技术等分析工具，准确把握项目现状并预测未来趋势，及时发现问题并采取措施。整体变更控制环节，面对项目中的变化，要能够灵活应对，确保变更有序进行，不影响项目整体目标的实现。
范围规划阶段，如同“种瓜得瓜，种豆得豆”，合理的规划是项目成功的基础，直接影响项目最终成果。范围定义时，需通过详细范围说明书明确项目范围的加法和减法模式，精准界定项目工作内容。创建WBS时，要运用结构化方法将复杂项目简单化，合理分解工作结构，明确工作包和活动，为项目执行提供清晰的框架。范围核实过程中，要严格按照规定的筛子（如评审标准和流程）对范围进行评审，确保范围的准确性和完整性，明确谁来进行评审以及如何评审等关键问题。范围变更控制方面，配置（变更）管理系统至关重要，它能够防止项目因范围变更失控而像倒塌的多米诺骨牌一样引发一系列问题。
活动定义环节，要实现WBS的渐进明细，准确地从工作包分解到活动，确保工作任务明确且无遗漏。活动排序时，需正确处理FS、FF、SS等逻辑依赖关系，合理绘制网络进度图，并运用有效的排序决策方法，优化活动顺序。在估算活动所需资源和时间时，要充分考虑各种因素，如资源的稀缺性对进度的制约，灵活运用自上而下估算、类比估算、PERT等方法，提高估算的准确性。制定进度表时，关键路径法的运用能够帮助项目经理向最长的路径抢时间，向最短的路径抢资源，合理安排项目进度。进度控制过程中，掌握赶工和快速跟进等技巧，同时注意资源平衡，警惕关键路径的移动，确保项目按时完成。
成本估算时，要综合运用参数估算法、单位费率法、自下而上的估算、准备金分析等方法，准确预估项目成本。成本预算环节，要将成本合理分摊到进度中，科学管理应急准备金，确保项目资金使用合理。成本控制过程中，运用“挣值”管理技术这一量化分析的利器，实时监控成本状况，防止成本超支，避免成本的魔鬼跳出潘多拉魔瓶，给项目带来严重后果。
质量规划阶段，要深入理解质量内涵，明确各相关方对质量的责任，认识到质量管理既是成本投入也是投资行为，正确处理质量与成本、进度等因素的关系。质量保证过程中，清晰区分QA和QC的职责，重视过程保证，将其作为质量管理的重心，确保项目过程符合质量标准。质量控制时，熟练运用质量控制的“7种武器”，如鱼刺图、帕累拖图、控制图、流程图等，及时发现和解决质量问题，保证项目质量达标。
人力资源规划时，在人员配备管理计划中要权衡是选择最优秀的人还是最合适的人，确保项目团队人员构成合理。组建项目团队阶段，综合考虑选择项目成员的5大要素，如技能、经验、团队协作能力等，同时要善于管理好虚拟团队，提高团队协作效率。建设项目团队过程中，依据团队建设的生命周期，运用有效的艺术和技巧从精神上激励员工，增强团队凝聚力和执行力。管理项目团队时，能够妥善面对团队中的冲突，运用360度考核法等科学方法评价团队绩效，促进团队持续改进。
风险管理规划时，制定风险管理计划，明确管理风险的关键在于积极的态度和科学的方法。风险识别过程中，熟练运用德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法等工具，全面识别项目潜在风险。风险定性分析时，准确定义风险概率和影响，合理运用概率和影响（P—I矩阵）进行风险评估。风险定量分析阶段，通过敏感性分析、决策树分析等方法进一步量化风险，为决策提供依据。风险应对规划时，根据风险评估结果制定危机管理策略，合理选择风险的回避、转移、减轻、接受等应对措施。风险监控过程中，持续进行风险再规划和风险审计，确保风险管理措施有效执行。
采购规划时，要进行自制和外购分析，权衡利弊，确定合理的采购策略，避免盲目自制或外购。发包规划环节，精心制作采购文件，确保采购信息准确、完整，吸引优质供应商。询价过程中，了解“长名单”和“短名单”的制作方法，筛选出合格卖方名单，为选择合适供应商奠定基础。卖方选择时，综合运用加权系统、筛选系统、独立估算等方法，选择性价比高的供应商。合同管理阶段，掌握合同洽谈与谈判技巧，妥善管理合同执行过程，保障双方权益。合同收尾时，做好合同审计和存档工作，为项目画上完整句号。
沟通规划时，遵循3W+1H原则，明确沟通的目的、对象、内容和方式，确保沟通管理的核心——“双向交流”得以实现。信息分发过程中，要根据不同对象的特点和需求，选择合适的沟通手段传递信息，并非沟通手段越多越好，关键是要精准有效。绩效报告环节，可以采用多种表现形式，如甘特图、里程碑图、S曲线等，直观展示项目绩效。管理利害关系人是项目管理中最重要的艺术和能力，要善于与利害关系人沟通合作，协调各方利益，确保项目顺利推进。
项目经理在上述各个知识领域能力的差异，会直接导致在项目实施过程中的决策、执行、监控等环节出现不同结果，从而造成不同项目绩效的参差不齐。
一个企业若缺乏完善的组织级项目管理体系，项目管理成熟度可能会比较低，缺乏理论指导和规范流程。若体系建设步骤和阶段不明确，会导致项目管理混乱，无法形成有效的管理闭环。缺乏测评和改进方法，企业难以发现和调整项目管理问题。健全的组织级项目管理体系能提供统一标准、规范流程、资源支持和绩效评估，为项目成功奠定基础，保障项目绩效。不完善的体系则使项目面临不确定性和风险，导致绩效波动和项目间绩效差距增大。