[精彩回顾]周明科总经理的主题演讲

 

在这次研讨会上，四位企业负责人从不同的专业理念上，介绍其不同的研究、做法和经验，探索不同专业的项目管理发展之路，为项目管理的发展提供方向和指引。

下面，让我们一起回顾广东中美华智工程院有限公司周明科总经理的精彩演讲。

 

建设项目投资控制方法探讨 

探讨了目标管理与过程控制的相辅相成的作用；为什么目标的设定是一项技术活；如何抓住目标管理的核心与落脚点；如何设立目标与管理；风险的预判与应对分析。

 

 

 

 

建设项目投资控制经验分享

——目标管理与过程控制相辅相成

 

广东中美华智工程院有限公司致力于建设项目优质服务，重点关注全过程投资控制，尤其是项目前期目标设定、过程中管理方法的研究与应用，非常有幸能够参加本次论坛、进行交流。

目标管理与过程控制在建设项目的投资管控中，犹如一个人的双腿，相互配合、相互协作，共同发挥作用。

 

1、目标管理

1.1  目标的设定

目标管理首先是要设定目标，立靶方能有的放矢。大体有两种情形，一是条件明确，例如能够动用的资金是10亿，投资目标就必须在这一幅度内设定，不能超、也不能低太多；然后就是勾勒怎样让这10个亿花的更有价值，这是一项技术活，技术服务决策。于是，便有了咨询服务的方案经济测算、比选、优化。举个例子：某项目建筑面积61万方，投资限额4663元/平方，目标明确，初步设计方案为全幕墙，通过测算、比较，我们建议将塔楼幕墙结构改为“外墙+落地窗”，仅这一项变更就节约1亿元，单方造价降低了400元，基本将投资控制在限额标准内。二是条件不明确，需要先进行技术经济分析和研究，再确定目标，通常要开列项目构成图，估算每一构成的投资额，经过多轮修正和深化，最终确定投资目标，这其中同样需要做大量的测算、比选和优化工作，体现了技术是政治（决策）的基础，是比较典型的科学决策的理论逻辑。

设定目标不仅仅是一个总目标，而是一个体系。实践中，分目标具有更强的操作性和指导性。还是那10个亿，今年要用多少、明年要用多少，主要项目要用多少、配套项目要用多少？资金是有价值、要成本的，资金安排和融资方案需要根据具体目标方能确定，需要计算每一个工程、每一项工作的资金需求，每个期间的资金投入量，这样就形成了分级目标，常规项目我们建议按照四级目标进行控制，规模较大项目宜按照五级目标进行控制，以建设项目的划分一般为：建设项目——工程费用——单项工程——单位工程——专业工程。没有分级目标，领导者不能进行监督检查和评价、执行者不能适时掌握情况、专业机构不能及时查找原因，投资无法管理甚至会失控。

1.2  目标管理

目标管理的核心要义在于要将目标管理起来。主观需求、客观条件在变化，必然会影响到目标的实施和执行，“变”是常态，但万变不离其宗，“以不变应万变”可以从不变、简变、易变三个层次进行思考。不变就是总目标不变、也不允许变，“任他风吹雨打、我自岿然不动”，整体消化、分目标相互调剂，调剂不能出现捉襟见肘的局面，需依赖专业的技术和分析寻求可行的调整方案，表面的不变背后实质是暗潮涌动、瞬息万变。

怎样让这暗潮涌动实现风平浪静呢？这就是变的第二个层次——简变。简变讲的是规律、方法。无论情况怎么变，都会按照预先设定的轨道去运行，都能够用一定的方法进行调整和处理，这就要求有恰当的组织模式、适用的技术方法与有效的管理协调。组织模式成型于项目前期，适用的技术方法大都需要通过委托协议、发承包合同予以明确，在项目实施期前基本已经确立。因此，前期的策划、合同的分解与签订非常重要。这恰恰是当前市场的通病，不重视或者来不及开展前期咨询和策划，盲目推进，给投资控制留下了很多病根。

易变就是不确定性，只要项目还没有最终完成，都会存在易变，建设项目尤其会大量出现在施工期间，例如实施的进度、市场的情况、设计的调整等。这些易变的内容肯定影响项目成本，但不一定会影响到项目投资。由于各种委托协议、承发包合同等的存在，在项目成本和项目投资之间犹如有一道防火墙。有些易变的内容可以穿过防火墙，不仅影响项目成本还会影响项目投资；有些易变内容不能穿过防火墙，影响项目成本但是不影响项目投资。例如常见的市场价格涨落，涨落幅度在施工合同约定幅度内的属于未穿过防火墙的易变，不调整价格，涨落幅度在施工合同约定幅度外的属于穿过防火墙的易变，需要调整价格、影响投资。全过程投资控制首先要设好“防火墙”，过程中甄别“易变”的具体影响和性质。

目标管理的落脚点还在于实施的跟踪和检查。目标就是一杆尺，需要双向检验。首先看尺子定的准不准，不排除目标定偏的情形，国家建造航空母舰的预算也一再突破，更何况大量的普通项目。“过而能改，善莫大焉”，而且越早发现问题越有利于纠偏、减少损失，当然我们要避免这种情况的发生，一定不能主观回避、隐而不报、后知后觉。其次是检验执行效果，对比实际值与目标值的差异，总是有原因的，标准问题、进度问题、规模问题、市场问题等，针对问题采取措施，这就我们常说的PDCA法。

 

2、过程控制

目标的动态管理实质也是过程控制的内容，目标管理与过程控制不仅相辅相成、更是相伴而生。过程控制另一层要求是提前预判、主动应对。医道有说“上医医未病之病”，按照现在流行的话讲就是“预防和保健”，在项目上就是风险管理和应对，总体可划分为二个方面：

2.1  风险预判

风险种类繁多，不同阶段风险种  类及影响程度是不一样的。项目前期，土地、拆迁的影响程度大，有的项目拿不到地、有了地却又搞不了拆迁；与政策的关联度大，例如现在炒比较火的PPP项目，经常出现政策一旦调整、项目就夭折、立不了项，领导人事一旦轮换、项目就推进不下去，等等；这些本质上还是先天不足的问题、大多不够规范。实施期间主要是融资风险、执行风险、合约风险、市场风险、技术风险。有一部电影，片名叫“一个都不能少”，建设项目各方面需要具备的条件也是一个都不能少：大的方面，没有资金不行、没有政策不行、没有土地不行、没有合作方不行；小的方面，手续不齐不行、没水没电也不行。每一项、每一个环节的阻滞都将影响到项目投资，差异在于影响大小而已。细节决定成败，项目推进的各项条件无大小之分只有难易之别，项目服务或许没有办法一揽子解决这些大大小小的问题，但我们有一个清单，会提前预判、及早准备、适时提醒，为项目顺利实施保驾护航。有些项目一拖再拖，实际上就是对工作的难度认识不足、对风险预估不够。“合理预判、规范处理”具有很重要的现实意义。

2.2  风险应对

不仅知道风险，还要知道怎样处理风险。上策是事先管理，设好防火墙，工程保险是一个例子，更多的是通过合同实现风险分担；中策是事中管理，主动采取措施，在已动未动之际果断出手，采取有效措施，限制不利后果和影响，降低损失；下策是事后清算，事后清算同样是非常重要的一种风险应对方式，虽然只是被动应付，但是实践中却大量存在，如何保障项目的顺利实施、有效控制投资，甚至变被动为主动，需要完善日常管理、做好基础性工作。

 “点石成金，分享价值”，广东中美华智工程院有限公司的愿景是“让项目更有价值”。谢谢大家！